Само по себе «звание» обладает мотивирующим эффектом, однако подкрепление его материальными стимулами в совокупности со стимулированием трудом позволяет значительно повысить трудовую мотивацию персонала.

Подсистема материального стимулирования работников ГРКЦ включает разнообразные неденежные вознаграждения, социальный пакет и заработную плату, включающую постоянную и переменную части. При этом в настоящей работе аспекты использования неденежных поощрений не рассматриваются в силу их значительной личностной ориентированности.

Более значительное влияние на развитие трудовой мотивации оказывает стимулирование путем качественного перепроектирования работы (табл. 3.5). Представленные в таблице 3.5 данные свидетельствуют о том, что не смотря на достаточно сложившуюся теоретическую базу, обоснованную Ф. Герцбергом, Р. Хакманом, Г. Олдхемом и другими исследователями, стимулирование путем качественного обогащения содержания работы имеет ограниченное использование в банках. Причинами чего, являются, во-первых, объективные сложности качественного изменения содержания банковской деятельности в силу ее строгой регламентации и, во-вторых, использование руководством банков преимущественно технократических подходов к управлению персоналом.

Таблица 2 - Стимулирование путем качественного обогащения содержания работы

Таким образом, системное рассмотрение подкрепительной мотивации работников ГРКЦ в позволяет представить ее как функцию (Fп.м.), являющуюся результирующей от следующих переменных:

Fп.м = f (МтС; МрС; ТрС), (2)

где МтС – материальное стимулирование,

МрС – моральное стимулирование;

ТрС – стимулирование трудом.

Состав и удельный вес различных элементов подкрепительной мотивации отражает особенности корпоративной системы стимулирования и возможности индивидуальной дифференциации подхода к различным категориям работников банка.

В заключение отметим, что предложенные в настоящем исследовании компетентностный подход, система званий и соответствующая им подсистема стимулирования позволяют комплексно подойти к вопросам развития организационной культуры работников ГРКЦ.

Предложенная система не может претендовать на исключительный статус, однако имеет одну положительную черту – возможность максимальной концентрации именно на решении поставленной задачи. Вне всякого сомнения, предложенный подход может и должен быть усовершенствован, что в свою очередь, приведет к его большей востребованности.

Заключение

Принимая вызов XXI века, российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новых высот в повышении эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе. Оценка работы персонала - это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.

Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы еще раз перечислить основные положения, в которых, по сути дела, сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к совершенствованию оценки работы персонала:

1. Оценка рабочих результатов персонала - это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников ГРКЦ.

2. Оценка рабочих результатов - это ключевое направление работы с персоналом. Эта работа должна строиться в соответствии с требованиями, предъявляемыми Банком России к своим структурным подразделениям. Технологичность при осуществлении оценки позволяет максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов в данном ГРКЦ.

3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.

4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в ГРКЦ системы оценки работы персонала необходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации, развитие работников и совершенствование процесса управления персоналом.

5. Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки

Список использованной литературы

1.                Агеев А.И. Управление корпоративной этикой //Кадры. 1992. №6.

2.                Административная этика. Учебное пособие (Брежнева А.П., Охотский Б.В.и др.) /Под общей редакцией В.Л. Романова. РАГС, 1999.

3.                Алехина. Имидж и этикет делового человека. М., 1996.

4.         Бобнева М.И. Социальные нормы и регуляция поведения. М., 1978. С. 59.

5.                Госслужащих обяжут жить по Этическому кодексу URL:* #"#" title="Поиск по автору">Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания.Учебное пособие - Кострома: КГУ, 2003.- 168 с.

19.           Оксфордский толковый словарь по психологии/Под ред. А.Ребера, СПб, 2002 г.

20.           Н. Панферова Организационная культура как молекулярный уровень организации [Электронный ресурс] // Режим доступа к журн.: #"#" target="_blank">банка и может быть реализовано через соответствующую систему премирования. // С. Инюшин."Бухгалтерия и Банки" № 5/2006. // С. Инюшин, "Бухгалтерия и банки", № 5, 2006 года