Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд
так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в
форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются
текущие затраты. Но различия между БДР и БДДС неизбежны, поскольку первый
документ носит сугубо абстрактный характер и предназначен для нормирования и
распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности
(прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе
вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений
расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует
расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.
Каждый из под бюджетов различных уровней занимает свою,
строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления
сводного бюджета предприятия.
Перед тем как приступить к организации процесса бюджетирования
необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов
предприятий.
Натурально-стоимостные бюджеты
Натурально-стоимостные бюджеты (бюджеты товаров, запасов и внеоборотных
активов) отражают движение всех, кроме денежных средств, активов на
предприятии. Наименование типа этих бюджетов означает, что движение активов
рассчитывается как в натуральных единицах (штуках, контейнерах, вагонах,
тоннах, киловаттах и т.п.), так и по стоимости (через произведение натуральных
единиц на их цены).
По отношению к предприятию существуют два направления
движения неденежных активов:
-
Приход на
предприятие (с оприходованием);
-
Выбытие/отпуск с
предприятия (со списанием).
-
Внутри
предприятия движение активов бывает следующих видов:
-
Списание
сырья/материалов со склада в производство;
-
Передача готовой
продукции из производства на склад;
-
Передача
сырья/материалов, незавершенного производства из одного цеха в другой; и т.п.
Общий перечень бюджетов в стоимостных и натуральных
показателях разрабатывается каждым предприятием самостоятельно. Каждый из этих
бюджетов может детализироваться с помощью других бюджетов, входящих в него.
Операционные, функциональные и итоговые бюджеты
Для понимания логики построения бюджетной структуры
необходимо выделить следующую классификацию бюджетов:
-
Операционные
бюджеты;
-
Функциональные
бюджеты;
-
Итоговые
(консолидированные) бюджеты.
-
Операционные
бюджеты
Операционный бюджет - это бюджет отдельного Центра Финансовой
Ответственности. Цель составления операционного бюджета - планирование и учет
результатов хозяйственных операций, которые ведет соответствующий ЦФО. По сути,
операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности
каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели.
Для каждого ЦФО составляется один (и только один)
операционный бюджет, следовательно, общее число операционных бюджетов на
предприятии равно количеству сформированных в нем ЦФО.
Для различных Центров Финансовой Ответственности,
занимающихся схожей деятельностью, суть и, соответственно, названия статей и
групп статей их операционных бюджетов могут совпадать.
Функциональные бюджеты
Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку
функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты. Цель
составления функциональных бюджетов - определение потребностей в ресурсах для
различных областей деятельности предприятия.
Каждый функциональный бюджет составляется по всему
предприятию, следовательно, именно система функциональных бюджетов предприятия
образует его бюджетную структуру.
На предприятии обычно выделяют следующие функциональные
бюджеты:
Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы
продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных
показателях на протяжении бюджетного периода.
Производственный бюджет показывает объемы производства
(выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с
учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.
Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о
запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным биз-несам в
натуральных и стоимостных показателях.
Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и
запасов товарно-материальных ценностей — ТМЦ) содержит информацию о затратах
сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой
продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных
показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных
показателях на начало бюджетного периода.
Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную
плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в
расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в
натуральных и стоимостных показателях, т. е. с учетом затрат рабочего времени в
человеко-часах и тарифных ставок.
Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может
составляться тогда, когда требуется более точный учет тех производственных
(операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые
могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.
Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов
показывает расходы на заработную плату административно-управленческого,
инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в
данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи,
коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость
малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным
образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на
протяжении бюджетного периода.
Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах
на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и
вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы,
арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий
ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие
(главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.
Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу,
комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие, расходы по
реализации продукции предприятия или фирмы.
Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих
расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за кредит и другие
общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода.
Определение набора функциональных бюджетов, не говоря уже об
их форматах, — это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся
бюджетированием. Главный смысл функциональных бюджетов — более тщательная
подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДР и
БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения
(норма-часы, штуки, тонны и т. п.) на язык стоимостных показателей. Это
позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов)
произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные
(условно-постоянные). Такое разделение, давно принятое за рубежом, тем не менее
для многих предприятий России (особенно реального сектора) до сих пор
представляет трудноразрешимую задачу.
Итоговые бюджеты
-
Каждый
функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов:
-
Натурально-стоимостной
(Бюджет Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов)
-
Бюджет Доходов и
Расходов (БДР)
-
Бюджет Движения
Денежных Средств (БДДС)
В соответствии с этой классификацией функциональные бюджеты
консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты (мастер-бюджеты).
Например, Бюджет прямых производственных расходов, Бюджет
накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т.д. группируются вместе и
образуют итоговый БДР, а Бюджет выплат по прямым производственным расходам,
Бюджет выплат по накладным расходам,
Бюджет выплат по коммерческой деятельности и т.д. - итоговый
БДДС. При этом многие операции предприятия оказывают влияние на все три
итоговых бюджета.
Положение о бюджетной структуре
Создана бюджетная структура и представлена во всех
необходимых форматах. Заключительный шаг - подготовка Положения о бюджетной
структуре, которое будет в дальнейшем являться регламентным документом,
определяющим порядок ее создания и изменения, и содержать текущее состояние.
Для этого создается текстовый документ, соответствующий своим форматом принятым
на предприятии стандартам и содержащий все полученные в процессе создания
бюджетной структуры результаты.
Структура Положения определяет состав и количество разделов:
Общие положения - порядок разработки и изменения Положения;
Базовые принципы – выдержки из теории бюджетного управления;
Перечень хозяйственных операций - описание операций
планирования и учета фактов хозяйственной деятельности предприятия;
Структура Отчета о прибылях и убытках (ОПУ) - алгоритм
подсчета финансового результатта предприятия;
Статьи Бюджета доходов и расходов (БДР) — регистры
планирования и учета доходов и расходов предприятия;
Статьи Бюджета движения денежных средств (БДДС) - регистры
планирования и учета поступлений и выплат денежных средств;
Распределение «Хозоперация - Статья» - задание соответствия
между операциями и статьями их отражения;
Перечень бюджетов - система функциональных бюджетов
предприятия;
Управленческий баланс - структура документа, описывающего
имущество предприятия и источники его формирования (по плану и по факту) для
целей управления;
Распределение «ЦФО - Бюджет» - перечень функциональных
бюджетов, в формировании которых участвует каждый ЦФО;
Распределение «Бюджет - Статья» - описание
структурыстоимостных функциональных бюджетов;
Распределение «ЦФО - Бюджет - Ответственный - Статья» -
распределение ответственности за планирование статей функциональных бюджетов
каждого ЦФО.
бюджетирование система бюджет
2 Основные подходы формирования бюджетов
Можно выделить два основных подхода к формированию систем
бюджетирования, это эвристические подходы и формализованные подходы. Рассмотрим
подробнее каждый из них:
Формализованные подходы, в данном случае за основу для
анализа возьмём модель предложенную Кузнецовым Л.А., д. т. н., заведующий
кафедрой АСУ ЛГТУ, ГОУ ВПО ЛГТУ и Дорина Н.П., магистрант ГОУ ВПО ЛГТУ, в
статье «Практические вопросы использования формализованной бюджетной модели для
синтеза оптимального бюджетного плана», опубликованной в журнале «Финансовый менеджмент»
за 2009 – 2010 годы.
Данные подходы основаны на методике математического описания
финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в их основе лежит
формализованное представление бухгалтерского учета. Эта методика позволяет
формулировать различные задачи планирования и управления на предприятии в терминах
бухгалтерского учета. Спектр применения данного подхода широк, с его помощью
могут быть решены различные задачи бухгалтерского учета, финансового анализа,
календарного и объемного планирования, оптимального управления производственным
процессом, запасами и инвестициями.
Компонентами бюджетного плана являются статьи бюджетов и
счета прогнозного баланса, а также проводки - которые связаны между собой с
помощью системы линейных уравнений. Таким образом, удается достичь полного
описания всех финансово-хозяйственных операций, с одной стороны, в терминах
системы бюджетов, а с другой - в рамках формальной модели предприятия. При этом
система соотношений, как правило не учитывает логику операций. Она
предназначена только для связи отдельных компонентов бюджетного плана между
собой системой формальных зависимостей.
В основу модели затрат предприятия положен
функционально-стоимостной подход. Показатели активности функций выступают
основными переменными, через которые выражаются затраты. Ограничения на ресурсы
формулируются как требования неотрицательного дебетового сальдо активных и
кредитового сальдо пассивных счетов. Кроме того, учитываются ограничения на
ресурс основных средств. Предлагаются подходы к описанию и других видов
операций, которые выражаются в виде линейных функций от компонентов бюджетного
плана.
Задача формирования бюджетного плана представляется в виде
задачи оптимального выполнения стратегии компании. Формулы основных финансовых
показателей представляются в виде функций от компонентов прогнозного баланса.
Задача составления бюджетного плана может быть сформулирована в виде задачи
оптимизации, где критерий предполагает либо минимизацию отклонений
прогнозируемых показателей от заданных, либо максимизацию или минимизацию
значений различных показателей. Таким образом, с помощью предлагаемого подхода
можно составлять не только план, максимизирующий прибыль компании или
минимизирующий затраты, но и выполняющий задачу балансировки бюджетного плана
относительно определенной системы показателей. Данный подход рассчитан на
максимальную гибкость и возможность адаптации к условиям конкретного
предприятия, что достигается за счет опоры на формальное представление самого
бюджетного плана.
Структура системы бюджетов, представленная в данной модели,
включает плановый отчет о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств
и бюджетный баланс. Система бюджетов предназначена для детализации выбранных
перспектив существования компании. Инструмент финансовых показателей позволяет
получить эффективную свертку значительных массивов прогнозных данных и
отчетности, поэтому в дополнение к построенной системе бюджетов были рассчитаны
значения таких показателей, как ROA (рентабельность активов), ROE
(рентабельность собственного капитала), оборачиваемость активов и рентабельность
продаж.
В целом данный метод обладает следующими особенностями при
составлении бюджетного плана с помощью предлагаемого подхода наибольшее
значение имеет выбор критерия оптимизации, формализующего поставленную перед
планом цель. Основная задача бюджетного планирования состоит не в выборе
оптимальной стратегии, а в ее детализации и определении условий, необходимых
для ее выполнения. Достоинство предлагаемой методики состоит в возможности
автоматически подстраиваться под заданные требования с помощью формализованной
математической процедуры, но при этом эффективность полученного плана полностью
определяется эффективностью заложенной в него стратегии.
Эвристические подходы к формированию системы бюджетирования
напротив не предпологают создание сложных математических моделей, и
углублённого планирования показателей их основой является составление
аналитического плана развития предприятия на перспективу, рассмотрим их
подробнее на примере системы предложенной Д. Мошкмной консультанта компании
"Диалог Информационные Технологии" в статье «Стратегия
развития на основе бюджетирования в условиях кризиса» опубликованной в
финансовой газете № 9 за 2009 год.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|