Антикризисное управление финансами предприятия
Теоретический
вопрос: Структуры
предприятий: организационная, финансовая
Любое предприятие состоит
из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между
ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические
отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных
отношений между ними называется организационной структурой управления. Каждое
подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций
управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными
правами в распоряжении ресурсами и несут ответственность за выполнение функций
и достижение поставленной цели.
Упорядоченная
совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей предприятия
составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная
структура предприятия представлена на рис. 1.
Функциональная структура
предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не
зависит от размеров предприятия. В малых предприятиях функции могут
объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или
нескольких человек), в крупных дифференцируются.
На основе функциональной
структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный
состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа
производства и выбранной организации производства (по технологическому или
предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Таким образом,
функциональная структура предприятия является базой для разработки
производственной структуры, на основе которой создается организационная
структура управления с учетом выбранной системы:
- линейной;
- функциональной;
- линейно-функциональной;
- дивизиональной;
- матричной;
- тензорной
(множественной).
Рис. 1. Функциональная
структура предприятия
Наиболее широкое
распространение получила линейно-функциональная организационная структура
управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и
полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по
производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер,
бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист,
главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными
службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).
Типовые организационные
структуры управления предприятия приведены на рис 2 и 3.
В указанных структурах
руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее
руководство (совет директоров, наблюдательный совет) не показаны, так как
зависят от организационно-правовой формы предприятия.
Рис. 2. Организационная
структура управления предприятием (фирмой)
Принятые сокращения
АХО —
административно-хозяйственный отдел.
БРИЗ — бюро рационализации и
изобретательства.
ВОХР — вооруженная охрана.
ДДУ — детские дошкольные
учреждения.
ДОЦ — детский оздоровительный
центр.
ЖКО — жилищно-коммунальный отдел.
ИВЦ —
информационно-вычислительный центр.
Медсанчасть — медицинская
санитарная часть.
ОАСУП — отдел автоматизированных
систем управления производством.
ОВЭС — отдел внешних
экономических связей.
ОГК — отдел главного
конструктора.
ОГМ — отдел главного механика.
ОГМет — отдел главного
металлурга.
ОГМетр — отдел главного
метролога.
ОГТ — отдел главного технолога.
ОГЭ — отдел главного энергетика.
ОИХ — отдел инструментального
хозяйства.
|
|
ОК — отдел кадров.
ОКК — отдел кооперации и
комплектации.
ОКС — отдел капитального
строительства.
ОМА — отдел механизации и
автоматизации.
ОМТС — отдел
материально-технического снабжения.
ОНЗИС — отдел надзора за зданиями
и сооружениями.
ОНТИ — отдел научно-технической
информации.
ООТБ — отдел охраны труда и
техники безопасности.
ООТиЗ — отдел организации труда и
заработной платы.
ОООС — отдел охраны окружающей
среды.
ОПК — отдел подготовки кадров.
ОСН — отдел стандартизации и
нормализации.
ОТД — отдел технической
документации.
ОТК — отдел технического
контроля.
ПДО — планово-диспетчерский
отдел.
ПЭО — планово-экономический
отдел.
ФО — финансовый отдел.
ЦЗЛ — центральная заводская
лаборатория.
|
Принятые сокращения: ГК — главный конструктор. НИО — научно-исследовательский
отдел. НТО — научно-технологический отдел. ГТ —
главный технолог. ПКО — проектно-конструкторский отдел. НИС —
научно-исследовательский сектор.
Рис. 3. Организационная
структура управления НИИ
Во многом эффективность
управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности
отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в
них нормальных рабочих взаимоотношений.
Поэтому скелет управления
— его организационная структура должен обрастать "мускулатурой
управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:
- положения об отделах и
службах;
- должностные инструкции.
Применение той или иной
организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
- цели фирмы;
- стили ее
организационного поведения;
- основные задачи и методы
деятельности;
- исторически сложившиеся
традиции на предприятии;
- национальные
особенности общества;
- персональные аспекты;
- характер и уровень
изменчивости внешней и внутренней среды предприятия и т.д.
Наиболее определяющими
факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней среды
предприятия и специфика ее деятельности.
Реакция — это качество и
типы поведения, обусловленные потенциалом предприятия. Реакции на изменчивость
внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что,
конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства
предприятия:
- производственная;
- конкурентная;
- инновационная;
- предпринимательская.
Сравнение характера
управления при этих типах реакций приведены в таблице 1.
Таблица 1- Характеристики основных реакций
предприятия
Типы
реакций Характеристики
|
Производственная
|
Конкурентная
|
Инновационная
|
Предпринимательская
|
Характерные
черты управления
|
Минимально
необходимое общее руководство.
Распределение
конкретных обязанностей.
Финансовый
контроль.
Основное
внимание производству
|
Балансировка
маркетинга и производства
Гибкие роли в
управлении.
Долгосрочное
планирование
|
Нововведение в
управлении.
Система
управления по проектам.
Быстрые
реакции на изменения
|
Прогнозирование
изменений.
Стратегический
портфель заказов.
Стратегическое
планирование потенциала.
Своевременная
реакция на изменения
|
Цели
предприятия
|
Минимум затрат
|
Обеспечение
оптимальной прибыли
|
Обеспечение
краткосрочного потенциала
|
Обеспечение
долгосрочного потенциала
|
Цели НИОКР
|
Снижение
себестоимости.
Повышение
надежности
|
Улучшение
товарного вида.Модернизация продукции
|
Разработка
новой продукции
|
Создание новых
технологий для новой продукции
|
Поведение в
конкуренции
|
Реакция на
ценовую конкуренцию
|
Агрессивная
стратегия сбыта
|
Стратегия
расширения рынков и внедрение новой продукции
|
Разработка
новых концепций маркетинга.Поиск новых рынков
для новых
товаров
|
Системы
премирования
|
За снижение
себестоимости
|
За повышение
рентабельности
|
За новаторство
|
За
предпринимательность
|
Типичный
индекс нестабильности
|
1—2
|
2—3
|
3—4
|
4—5
|
Рекомендуемая
структура управления
|
Линейно-функциональная
|
Дивизиональная
|
Матричная
|
Множественная
|
Из таблицы мы видим, что
для каждого типа реакции имеется предпочтительная организационная структура управления.
Однако следует учесть, что такая классификация реакций достаточно груба, а
организационные структуры управления каждым предприятием должны учитывать
конкретные особенности предприятия.
Правильно построенная
финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет
формироваться, учитываться и перераспределяться прибыль, а также осуществляться
контроль за расходами и доходами предприятия. Финансовая структура предприятия
представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).
Центрами финансовой
ответственности могут являться как отдельные компании, так и структурные
подразделения, службы, цеха, отделы одного предприятия. В зависимости от
полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть
центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
Финансовую структуру предприятия можно описать с использованием указанных типов
центров финансовой ответственности.
Ключевыми моментами в
процессе разработки финансовой структуры компании являются:
сбор информации о
производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия;
выделение и описание
бизнесов (основных бизнес-процессов);
анализ схемы финансовых
потоков предприятия;
анализ организационной
структуры предприятия;
сопоставление бизнесов и
элементов организационной структуры;
проектирование финансовой
структуры;
классификация центров
финансовой ответственности.
Заключительным этапом
разработки финансовой структуры предприятия является создание «Положения о
финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентирующим
документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок
изменения.
Задача 1
Предприятие производит
электроплиты, реализуя 400 плит в месяц по цене 250 у.е. (без НДС). Переменные
издержки составляют 150 у.е./шт., постоянные издержки- 35000 у.е. в месяц
Показатель
|
На 1 ед.
продукции
|
%
|
Долей единицы
|
Цена
реализации
|
250
|
100
|
1
|
Переменные
издержки
|
150
|
60
|
0,6
|
Валовая маржа
|
100
|
40
|
0,4
|
Возьмите на себя роль
финансового директора и ответьте на следующий вопрос:
Начальник отдела сбыта
предлагает перевести своих сотрудников с окладов (суммарный месячный фонд
оплаты труда - 6000 у.е.) на комиссионное вознаграждение- 15 у.е. с каждой
проданной плиты, причем есть гарантия, что объем продаж в таком случае вырастет
на 15 %. Следует ли одобрить такое решение?
Решение
Определяем прибыль по
первоначальному варианту
П=
400*250-(400*150+35000)=100 000 -95 000= 5 000 у.е.
Определяем затраты на
продукцию после изменения системы оплаты труда
З=400*1,15*(150+15)+35000-6000=104900
Определяем выручку по
выпуску продукции
В=400*1,15*250=115 000
Определяем прибыль от
предложения
П=115000-104900=10100
у.е.
Такое решение необходимо
одобрить, так как прибыль увеличится более чем в 2 раза.
Задача 2
Оцените степень риска
бизнес-проекта, опираясь на показатели производственного, финансового и
производственно-финансового левериджа:
Исходные данные:
выручка от реализации
продукции- 1200 т.р.
переменные издержки- 576
т.р.
балансовая прибыль- 200
т.р.
чистая прибыль- 120 т.р.
Определяем валовую маржу
ВМ=1200-576=624 тыс. руб.
Постоянные затраты
составят
ПЗ=624-200=424 тыс. рб.
В практических
расчётах для определения силы воздействия операционного или производственного рычага применяют отношение
так называемой валовой маржи - это разница между выручкой от реализации и
переменными затратами:
В нашем примере:
Это означает, что
при возможном увеличении выручки от реализации на 1%, прибыль возрастёт на 1%*3,12 = 2,6%, при понижении на 10% прибыль снижается на 10%*
3,12 = 31,2%.
Вывод: сила воздействия
операционного рычага указывает на степень предпринимательского риска, чем
больше сила воздействия операционного рычага, тем больше предпринимательский
риск.
Порог рентабельности –
это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков,
но ещё не имеет и прибылей. Валовой маржи в точности, хватает на покрытие
постоянных затрат, а прибыль равна нулю.
Порог рентабельности =
постоянные затраты/валовую маржу в относительном выражении
ТБ= 424/ (624/1200)=
424/0,52=815 тыс. Руб.
Т.е безубыточный объем продаж
составит 815 тыс. руб.
Существуют различные
способы расчета финансового левериджа.
,
где - уровень финансового левериджа;
ПР - общая прибыль
предприятия; 200 тыс. руб.
ЧП - чистая прибыль; 120
тыс. руб.
Об.пл. - обязательные
платежи из чистой прибыли, 200-120=80 тыс. руб.
- ставка налога на прибыль в процентах,
24%
Уфл=
200/(120-80)*(100-24)/100)=6,58%
Это означает, что
при возможном увеличении прибыли
на 1%, чистая прибыль возрастёт на 1%*6,58 = 4,75%,
при понижении на 10% прибыль снижается на 10%* 6,58 = 65,8%.
Формулу сопряжённого
эффекта операционного и финансового рычагов:
УПФ= 3,12*6,58=20,53%
Таким образом, степень
риска проекта составляет 20,53%., следовательно проект имеет высокую степень
риска.
Задача 3
Исследование каких групп
потенциальных покупателей следует проводить, если ставится задача
оптимизировать объем сбыта реализованной продукции?
Страницы: 1, 2, 3, 4
|