Бюджетирование деятельности организации

Дипломная работа

по дисциплине Финансовый менеджмент

Бюджетирование деятельности организации

Содержание

Введение

Глава 1. Бюджетирование как система финансового управления компании

1.1 Основы бюджетирования и его место в системе управления предприятием

1.2 Бюджетное управление компании, порядок формирования бюджета и основные взаимосвязи

1.3 Методика процесса формирования бюджетов организации

Глава 2. Анализ современной практики бюджетирования на (примере ОАО «МЗТА»

2.1 Характеристика деятельности ОАО «МЗТА»

2.2 Оценка финансового состояния ОАО «МЗТА»

2.3 Действующая система бюджетирования на ОАО «МЗТА»

2.4 Анализ финансового положения ОАО «МЗТА» по сформированным бюджетам

2.5 Основные недостатки бюджетного процесса

Глава 3. Основные выводы и рекомендации по совершенствованию бюджетного процесса

3.1 Материальное стимулирование в реализации процесса бюджетирования

3.2 Информационные технологии в бюджетировании

3.3 Современные требования к повышению эффективности процесса бюджетирования

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы «Бюджетирование деятельности организации» очевидна в нынешних условиях российской действительности. В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения предприятия в будущем, разработки целей, стратегий, сценариев в их реализации выдвигаются на одно из первых мест в системе управления предприятием. В настоящее время российский бизнес очень стремительно развивается, а для эффективного управления развивающегося бизнеса необходимо использовать современные технологии управления, одним из которых является - бюджетирование.

Бюджетирование – один из эффективных инструментов управления, который при грамотном подходе к его использованию позволяет предприятию эффективнее зарабатывать прибыль и управлять финансовыми потоками.

Бюджетирование позволяет руководителям своевременно и адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий и согласовывать с ними финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Бюджетирование помогает предприятиям более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня.

Бюджетирование как инструмент управления еще хорош и тем, что охватывает практически все области деятельности предприятий. Поэтому, когда предприятия активно используют технологию бюджетирования, хочет она того или нет, все равно вынуждена будет следить и оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных областях деятельности (маркетинг, сбыт, производство, снабжение и т.д.), а также, насколько эффективно работают подразделения предприятия.

В основе бюджетирования лежит принцип «управления по центрам ответственности», согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности.

Бюджет – это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить понесенные затраты и полученные результаты в целом и по отдельным периодам. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния предприятия, корректирующих управленческих решений.

Бюджетное планирование – это процесс составления и исполнения бюджета, который представляет собой финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для целей, поставленных компанией.

Следовательно, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым на нижнем уровне.

Целью работы является изучение сущности бюджетирования деятельности предприятия и направления совершенствования бюджетного процесса.

В рамках данной цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность и содержание бюджетирования, как системы финансового управления предприятием.

- провести анализ действующей системы бюджетирования на примере ОАО «МЗТА»;

- сделать выводы;

- предложить основные рекомендации по совершенствованию бюджетного процесса.

В работе использованы научные труды ведущих российских и зарубежных ученых по вопросам управления финансами, в частности финансового планирования и бюджетирования. В ходе исследования изучены и обобщены общая и специальная литература, разработки ведущих специалистов в области организации управления и решения практических задач.

Для экономических расчетов в работе использовались данные бухгалтерского и управленческого учета ОАО «МЗТА» за 2007-2008 г.г.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Бюджетирование как система финансового управления предприятием

1.1 Основы бюджетирования и его место в системе управления предприятием

В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения предприятия в будущем, разработки целей, их исполнением. Таким образом, с одной стороны бюджетирование является планированием, а с другой – выполняет контрольные функции. Этот комплексный процесс состоит из множества элементов[1].

В представлении В.В. Бочарова бюджетирование – это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы[2].

Имеются и другие определения понятия «финансового планирования». Несмотря на их различия, главным и определяющим во всех приведенных понятиях является представление о финансовом планировании как виде управленческой деятельности, направленной на постановку и реализацию целей предприятия. В связи с этим, можно сделать вывод, что финансовое планирование определяет будущие действия по формированию и использованию финансовых ресурсов.

В зависимости от периодов финансового планирования (период планирования - временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются финансовые планы) различают[3]:

Таким образом, стратегические планы дают «макроструктуру» финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала, приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие – характеризуют эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих, а с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных расходов.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних и внешних источников. Бюджеты призваны обеспечить постоянный контроль за финансовым состоянием предприятия, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Технология бюджетирования во времени – это непрерывный «трехэтапный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (рис.1).

Составление сводного бюджета отчетного периода

Анализ исполнения бюджета прошлого периода

Составление сводного бюджета следующего периода

Анализ исполнения бюджета отчетного периода

Контроль исполнения бюджета отчетного периода

Рис. 1. Стадии бюджетного процесса

Рис.2. Инфраструктура бюджетного процесса

Учетный блок. Для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, и финансовых потоков. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета[4].

Организационный блок. Бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии[5].

Так же трудно провести разделение между учетным и аналитическим блоками, ибо обработка информации для управленческих целей, включая расчет коэффициентов, структурирование данных, начинается уже на стадии составления учетных регистров.

Кураков Л.П. определяет, что система бюдетирования решает как минимум семь задач (схема 1)[6].

Схема 1. Задачи, решаемые системой бюджетирования

Таким образом, в целях оценки деятельности предприятия бюджетирование решает следующие задачи: прогнозирование, анализ, оценку различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

В целях денежного выражения планов бюджетирование способствует: повышению эффективности использования ресурсов предприятия; обеспечению координации деятельности и обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом; обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

1.2 Бюджетное управление компании, порядок формирования бюджета и основные взаимосвязи

Бюджетное управление - это система оперативного управления компанией, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Первый шаг при построении системы бюджетного управления - определение цели, которую стремиться достичь организация[7].

В основе центра финансовой ответственности обязательно должна быть какая-то структурная единица организации. Ее руководитель является ответственным за деятельность ЦФО. Каждый центр финансовой ответственности осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом.

Бюджет - это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.

На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов.

2. Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.

Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора — двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года[8].

В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)

7. Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий.

Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля».

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых[9]. Структура взаимосвязи бюджетов представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура взаимосвязи бюджетов

Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным видам деятельности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7