Существование
на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только
управленческой функции планирования (как определение целевых показателей
деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля —
наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений.
В
основу контроля исполнения бюджетов в ОАО «Ростелеком» заложены несколько
принципов:
1)
сочетание текущего и итогового контроля;
2)
обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным
центрам финансовой отчетности;
3)
определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;
4)
сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;
5)
рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;
6)
рациональный формат отчетов об исполнении планов.
Контроль
за исполнением бюджетов ведется на предприятии постоянно, при этом по каждому
из центров затрат формируется внутренняя отчетность отвечающая следующим
требованиям:
—
оперативности, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности;
—
содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность
прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;
—
содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности
менеджера за принятие решений в конкретной области.
Дело
в том, что производственный процесс в рыночных условиях может отклоняться от
заданного прогноза в силу изменения рыночной конъюнктуры и других факторов.
Таким
образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующий вывод:
1)
В ОАО
«Ростелеком» составление бюджетов является обязательной процедурой, которая
позволяет прогнозировать основные финансовые потоки, а затем осуществлять
контроль и корректировку.
2)
Несмотря на
то, что бюджеты формируются в рамках финансово-производственной бухгалтерии, в
процессе их формирования задействованы все подразделения организации (центры
затрат), таким образом, прогнозные цифры не «спускаются» сверху, а определяются
в результате комплексной оценки возможностей как организации в целом, так и
каждого из подразделений.
3)
В целом
процедуру формирования бюджетов и систему контроля за их исполнением можно
оценить как соответствующую требованиям системы управленческого учета, но к
числу существенных недостатков можно отнести невысокое качество планирования
(большое расхождение между плановыми и реальными результатами), что резко
осложняет оценку и корректировку, как итоговую, так и текущую.
Для
устранения выявленного недостатка в системе подготовки бюджетов и использования
их для принятия обоснованных управленческих
решений предприятию рекомендовано внедрение в практику разработку гибких
бюджетов.
Рассмотрим
технологию разработки гибких бюджетов в на примере краснодарского филиала ОАО
«Ростелеком». Учитывая специфику деятельности предприятия гибкое бюджетирование
может применяться только в отдельных случаях. Так, например, в целях
обеспечения максимального удобства доступа клиентов к широкому спектру телекоммуникационных
услуг, начиная с 2003 года Компания ведет работу по созданию универсального
продукта, способного объединить в себе возможности междугородной и
международной связи, доступа в Интернет, справочных услуг.
Результатом
этой работы стало создание мультисервисной предоплаченной «Карты Связи» ОАО
«Ростелеком», объединившей в себе все существовавшие ранее карточные продукты
Компании на базе единой интеллектуальной платформы.
Динамика
выручки от реализации карт связи и других аналогичных продуктов в компании не
стабильна, поэтому в данном случае, при планировании этой группы доходов можно
разрабатывать гибкий бюджет.
На
первом этапе планирования анализируется выручка и рассчитывается плановая
единица продукции, то есть в данном случае стоимость карточных продуктов по
видам. Затем определяется фактическая выручка за определенный период и плановая
выручка. Общее отклонение фактической выручки от плановой разбивается на два
отклонения:
1)
между плановым значением и значением по гибкому бюджету
2)
между значением по гибкому бюджету и фактическим значением. С учетом «знаков»
отклонения можно рассчитать величину общего отклонения, что позволит при
сравнении с отчетами низших уровней центров затрат выявить причину отклонений.
Разработку
гибкого бюджета целесообразно проводить по технологии, изложенной в
теоретической части данной курсовой работы. Для этого необходимо разделять
осуществляемые затраты на переменные и постоянные.
Анализ
гибкого бюджета делается на основе предварительно составленного статического бюджета,
то есть рассчитанного на конкретный уровень деловой активности, в котором
доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении
статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается
реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты
сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема
реализации. Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня деловой
активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько
альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня
реализации определяется соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает
изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет
собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с
запланированными показателями.
В
основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и
постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете
они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа
влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.
Для
переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е.
рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком
бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня
реализации. Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации,
их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.
Составим
статический бюджет для продаж мультисервисной «Карты Связи». Бюджет построим
исходя из результатов деятельности за 4-й квартал 2006 г. года и ожидаемых
условий продаж во втором квартале. Планируется выпустить и реализовать карт на
общую стоимость 1650 тыс. руб.
Таблица
2 — Статический бюджет для ООО «Ростелеком» на 1-й квартал 2009 г. (реализация
карточного продукта «Карта связи» )
Показатели
|
Статический бюджет,
руб.
|
Продажи, шт.
|
11000
|
Выручка
|
1650000,0
|
Переменные издержки
|
810000,0
|
Доход
|
840000,0
|
Фиксированные
издержки
|
256000,0
|
Доход от оперативной
деятельности
|
584000,0
|
Теперь
сравним статический бюджет с фактическим, то есть проведем «вариационный
анализ» на уровне 0 деятельности ООО «Ростелеком» за
1-ый
квартал 2009 г.
Таблица
3 — Сравнение плановых показателей с фактическими
Показатели
|
Тыс.руб.
|
Реальный доход от
оперативной деятельности
|
381500
|
Доход от оперативной
деятельности по бюджету
|
584000
|
Отклонения дохода от
оперативной деятельности по сравнению с бюджетом
|
-202500 (34,7%)
|
Для
того, чтобы выявить причины отклонений сравним результаты фактического
исполнения бюджета со статическим.
Таблица
4 — Результаты сравнения статического бюджета с фактическим по элементам
доходов и расходов
Показатели
|
Действительные
результаты, тыс.руб
|
%
|
Статический бюджет,
тыс.руб.
|
%
|
Отклонения по
отношению к статическому бюджету, тыс.руб.
|
Продажи, шт.
|
8450
|
-
|
11000
|
-
|
-255
|
Выручка
|
1267500,0
|
100,0
|
1650000,0
|
100,0
|
-382500,0
|
Переменные издержки
|
630000,0
|
49,7
|
810000,0
|
49,1
|
-180000,0
|
Доход
|
637500,0
|
50,3
|
840000,0
|
50,9
|
-202500,0
|
Фиксированные
издержки
|
240000,0
|
20,2
|
256000,0
|
15,5
|
-
|
Доход от оперативной
деятельности
|
381500,0
|
30,1
|
584000,0
|
35,4
|
-202500
|
Исходя
из проведенного анализа можно сделать вывод, что основными причинами снижения
дохода стал спад продаж. В результате повысились переменные издержки на
единицу продукции.
Теперь
составим гибкий бюджет, который действует в диапазоне изменения продаж от 7000
до 11000 шт. «Карт связи».
Таблица
5 — Гибкий бюджет на 1-ый квартал
2009 г.
Показатель,
руб.
|
%
|
Уровни продаж в
единицах продаж
|
7000
|
9000
|
11000
|
Выручка
|
100,0
|
1050000
|
1350000
|
1650000,0
|
Переменные издержки:
|
49,1
|
515550
|
662850
|
810000,0
|
Cоответствующий доход
|
50,9
|
534450
|
687150
|
840000,0
|
Фиксированные
издержки:
|
15,5
|
162750
|
209250
|
256000,0
|
полные издержки
|
64,6
|
678300
|
872100
|
1066000
|
оперативный доход
|
35,4
|
371700
|
477900
|
584000,0
|
В
данном случае, отклонение по гибкому бюджету от фактического составит всего 2,6
%.
Так
как действительные продажи могут отличаться от продаж по бюджету, гибкий бюджет
лучше, чем статичный, потому что он представляет больше вариантов объемов
продаж и дает лучшие шансы действовать правильно. Гибкий бюджет обеспечивает
данные для изучения последствий изменения объемов выручки или издержек. Он помогает
менеджерам выбрать характер действий при планировании объема продаж, а также
поможет при анализе фактических данных.
Внутрифирменное
планирование, в том числе и финансовое, в рыночных условиях хозяйствования
является свободной научной и практической деятельностью большой группы
менеджеров различных уровней управления. Производители получили значительную
свободу как в плановой, так и в хозяйственной деятельности. В этих условиях
главная задача заключается в выборе оптимальных плановых показателей предстоящей
производственно-финансовой деятельности при существующих ограничениях имеющихся
ресурсов. Отсюда вытекает и основное направление совершенствования методологии
планирования, заключающееся в повышении точности соизмерения затрат и
результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете
взаимодействия системы рыночных факторов.
Для
качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять
не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние
показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве
таких измерителей, способствующих максимизации прибыли на отечественных
предприятиях, могут быть взяты используемые в зарубежной экономической теории
показатели предельного дохода, валовой выручки и др. Применяемая методика
планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых
показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов.
Заключение
Управленческий
учет — это система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и
результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления
объектов и оперативного принятия на этой основе различных управленческих
решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. В
условиях административно-командной системы, учет обслуживал интересы
централизовано управлявшейся экономики и представлял собой калькуляционный
учет. При этом точность определялась полнотой включения всех издержек отчетного
периода в калькуляцию. В рыночных условиях система управленческого учета
становится более гибкой.
Важную
роль в принятии обоснованных управленческих решений играют бюджеты,
разрабатываемые организацией (финансовые документы, раскрывающие прогнозные
финансовые потоки, охватывающие весь комплекс деятельности). Качество
подготовки бюджетов во многом предопределяет как темпы развития предприятия в
целом, так и возможности по выработке оптимальных направлений хозяйственной
деятельности, корректировки и оценки результатов хозяйствования.
Одной
из форм бюджетов, разрабатываемых на предприятии является гибкий бюджет. Гибкий
(или вариабельный) бюджет подстраивается с целью изменения всех издержек на
единицу продукции. Он позволяет оценить соотношения затрат и прибыли с учетом
разных объемов продаж.
Основными
этапами формирования гибкого бюджета являются:
1)
Формирование
статичного бюджета (бюджета доходов и расходов предприятия).
2)
Определение
формата гибкого бюджета, включающего статичный бюджет.
3)
Распределение
и утверждение затрат предприятия на постоянные и переменные.
4)
Расчет
коэффициента зависимости статей переменных затрат от выручки.
5)
Заполнение
гибкого бюджета и анализ отклонений.
Анализ
особенностей управленческого учета и перспектив внедрения гибкого
бюджетирования проводился на примере ООО «Ростелеком».
На
основании проведенного исследования были выработаны следующие предложения:
—
в целом организационные аспекты составления бюджета, бизнес-планов и смет
затрат по центрам ответственности можно оценить как соответствующие требованиям
системы управленческого учета;
—
качество подготовки бюджетов можно оценить как удовлетворительное, но следует
вести работу по совершенствованию системы планирования и более объективной
оценке перспектив развития предприятия;
—
достичь этого можно путем использования гибких бюджетов, позволяющих
пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства;
—
поскольку гибкий бюджет предполагает планирование определенных «порогов»
реализации, необходимо проводить детальный анализ внешней среды, при этом
оптимизация гибких бюджетов может быть достигнута путем выявления наиболее
вероятных «пороговых» значений.
1.
О
бухгалтерском учете. Федеральный закон от 21.11.96 г. № 129-ФЗ.
2.
Положение по
бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99) (утв. приказом Минфина
России от 06.05.99 г. № 33н.)
3.
Афитов Э.А.
Планирование на предприятии. - Мн.: Высш. шк., 2001.-285 с.
4.
Балабанов И.Т.
Анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика,
1998.-340 с.
5.
Басовский Л.Е.
Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: ИНФРА-М, 2002.-260 с.
6.
Валебникова
Н.В. Современные тенденции управленческого учета // бухгалтерский учет. – 2000.
- № 18. – С. 27-29.
7.
Владимирова
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – 3е
изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,
2004.-400 с.
8.
Врублевский Н.Д. Построение системы счетов управленческого учета //
Бухгалтерский учет. – 2000. - № 17. – С. 27-31
9.
Гольдштейн
Г.Я. Гибкое бюджетирование // Финансовый менеджмент. — 2006. — № 3. — С. 14-19.
10.
Донцова Л.В.,
Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности – М.: Дело и сервис, 2003. – 336
с.
11.
Каверина О.Д.
Управленческий учет: Системы. Методы. Процедуры. – М.: Финансы и статистика,
2003. – 350 с.
12.
Карпова Т.П.
Управленческий учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
– 350 с.
13.
Касьянова
Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном». - М.:
Статус-Кво, 1999.
14.
Касьянова
Г.Ю. Технология составления гибкого бюджета // Финансовый менеджмент. 2005. — №
3. — С. 67-72.
15.
Николаева
С.А. Управленческий учет и российская практика // Бухгалтерский учет. – 2003. -
№ 7.- С. 15- 20
16.
Палий В.В.
Счета управленческого учета // Бухгалтерский учет. – 2001. - № 7. – С. 18-21.
17.
Прогнозирование
и планирование: Учебное пособие/ Е. А. Черныш, Н. П. Молчанова, А. А. Новикова,
Т. А. Салтанова. – М.: Издательство ПРИОР, 1999. – 176 с.
18.
Стуков С.А.
Учет затрат на производство: современное состояние // Бухгалтерский учет.-
1996. - № 1. – С. 22- 25.
19.
Сысоев Н.И
Отражение затрат в управленческом учете // Бухгалтерский учет. – 2002. - № 6. –
С. 24-27.
20.
Управленческий
учет / Под ред. А.Д. Шеремет. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 512 с.
21.
Финансовый
менеджмент: теория и практика: Учебник/ Под ред. Е. С. Стояновой. – 5е изд.,
перераб. и доп. – М.: Издательство «Перспектива», 2001.-656 с.
22.
Финансовый
менеджмент: Учебник/ под ред. д.э.н., проф. Ковалевой А.М. – М.: ИНФРА-М,
2002.-284 с.
23.
Финансы
предприятий: Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.;
Под ред. проф. Н. В. Колчиной. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ,
2002.-447 с.
24.
Финансы:
Учебник. Издание второе, переработанное и дополненное/ Под ред. проф. В.В.
Ковалева. – М.: ООО «ТК Велби», 2003.-512 с.
25.
Шишкова Т.В.
Управленческий и финансовый учет: сравнительный аспект // Бухгалтерский учет. –
1996. - № 3. – С. 53-60.
26.
Экономический
анализ / Л.Т. Гиляровская, Г.В. Корнякова,Н.С. Плоскова и др.; Под ред. проф.
Л.Т. Гиляровской. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 527 с.
Размещено на
Страницы: 1, 2, 3
|