Переход к рыночной системе и приватизация в России привели к появлению в народном хозяйстве страны множества коммерческих фирм: от мелких до крупнейших акционерных обществ, образованных на базе бывших государственных предприятий промышленности и машиностроения. Их деятельность в условиях рыночной экономики приобрела совершенно новое качество: полная самостоятельность в выборе направлений деятельности и заказчиков и почти такое же полное исключение бюджетного финансирования. Hа развитие фирмы и пополнение оборотных средств необходима прибыль или заемные средства, требующие своевременного возврата. В этих условиях часть фирм постоянно увеличивает свой доходы и эффективно развивается. Другие оказываются неплатежеспособными, закрываются или попадают под процедуру принудительной ликвидации.

Новые условия работы вызывают необходимость применения новой системы планирования и оценки финансово-хозяйственной деятельности. Hа первое место выходят маркетинговый анализ и разработка плана доходов и расходов. Главным показателем финансового плана становится чистая прибыль и чистые денежные поступления. В каждой средней и особенно крупной фирме более важной становится роль финансово-экономической службы и деятельность по управлению денежными ресурсами.

Внутрифирменное финансовое планирование за рубежом является одним из важнейших элементов управления и достигло высокого уровня развития. Первым и наиболее отработанным этапом его организации является бюджетирование (budjeting) - составление ежегодной сметы расходов на различные цели по фирме и ее подразделениям. Эта деятельность обеспечивается организацией финансовых служб, регулярно разрабатывающих и контролирующих выполнение текущих планов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Внутрифирменное бюджетирование дифференцируется по различным объектам: отделениям, филиалам, подразделениям фирм, а также по видам деятельности- производству, торговле, строительству, рекламе, HИОКР. При этом оно становится основным инструментом контроля текущей деятельности и распределения средств между подразделениями внутри предприятия.

Различаются два вида бюджетирования:

- ориентированное на неизменность плановых документов в течении года, при этом пересмотр лимитов финансирования требует специального решения руководства фирмы;

- направленное на гибкую политику пересмотра смет и объемов финансирования в соответствии с изменением ситуации в плановом периоде.

Второй подход с годами получил большее распространение.

Бюджетирование направлено внутрь фирмы, на распределение ее ресурсов, эффективную организацию и контроль за деятельностью подразделений. Наибольшее распространение в последние годы за рубежом получили системы финансового планирования на базе учета переменных издержек (direct-costing). Здесь применяется также термин «маржинальный учет».

К более высоким уровням развития финансового управления относятся долгосрочное планирование (long-rang рlanning), направленное на внешнюю среду деятельности фирмы и стратегическое управление (strategic managment). В настоящее время в зарубежной литературе выделяется четыре стадии развития финансового планирования, из которых для большинства российских предприятий подходят первые две, основанные на бюджетировании.

Новую для России систему финансового планирования за рубежом определяют как специальную службу, обеспечивающую систематизированное движение комплекса документов, направленное на отражение и анализ фактических и предполагаемых в будущем доходов и затрат по фирме и ее подразделениям с целью получения полной и достоверной информации для принятия решений.

Основные вопросы реализации этого подхода:

- создание специальной службы или группы финансового планирования;

- разработка для каждой фирмы собственной системы документов, обеспечивающей «общий язык» - язык упорядоченных цифр, представленных в удобной и, главное, понятной всем форме. Эта система включает как сам набор плановых и отчетных документов, так и регламент их заполнения, движения, обсуждения, корректировки и принятия решений;

- обеспечение регулярности, четко определенной периодичности представления сводок и отчетов, разработки, корректировки и пересмотра плановых документов;

- использование современных средств автоматизации и программного обеспечения.

За рубежом в каждой фирме система финансового планирования строится по критерию целесообразности: максимум полезной и только необходимой для дирекции информации при приемлемом уровне затрат на ее содержание. В малых фирмах функции финансового планирования возложены на одного из директоров. Однако нецелесообразно передавать эти функции главному бухгалтеру. В средних по размеру фирмах для реализации этих функций выделена должность экономиста-финансиста или бюджетная (плановая) группа, в крупных фирмах это может быть отдел, включающий группы управления текущими платежами, долгосрочного планирования и инвестиций, анализа кредитоспособности партнеров и другие.

Своеобразность систем финансового планирования, ориентированных на потребности каждой фирмы, по оценкам зарубежных экономистов, требует тем не менее соблюдения определенных общих правил построения этих систем:

- подбор специалистов или консалтинговой фирмы для разработки системы финансового планирования;

- обучение персонала фирмы (руководителей разного уровня и специалистов);

- создание специальной службы;

- первичная организация достоверного учета затрат;

- запуск документов первого этапа, ориентированных на краткосрочное оперативное планирование, отладка документооборота и специальных компьютерных программ;

- и далее - запуск новых плановых документов, переход по мере накопления достоверной информации о затратах и доходах от краткосрочного текущего планирования к бюджетированию квартальных и годовых периодов.

При организации системы финансового планирования за рубежом ориентируются на длительный период внедрения и освоения, величина которого зависит не от сложности или простоты системы, а главным образом от психологических факторов, определяющих адаптацию руководителей и персонала работать при регулярном четком контроле и анализе результатов их деятельности в дирекции или на совете директоров. Зарубежный опыт показывает, что замена почти бесконтрольной деятельности подразделений периодическим (еженедельным, ежедневным в зависимости от деятельности фирмы) четким контролем с анализом результатов и сводок на совете директоров сразу вызывает резкое психологическое противодействие попадающих «под колпак» бюджетной службы. При этом, чем менее эффективно работает подразделение, тем сильнее противодействие. Выражается оно обычно такими фразами: «сейчас ничего невозможно предсказать даже на неделю», «персонал перегружен и не может выполнять дополнительную работу», «нашему предприятию это не подходит» и т.д.

Как показывает зарубежная практика, систему финансового планирования наиболее целесообразно внедрять по этапам: сначала необходим хотя бы укрупненный, но регулярный план с оценкой доходности и эффективности. Затем появляется необходимость в периодической отчетности: как этот план выполняется. И только после этого руководство фирмой начинает требовать не только формальный отчет план/факт, но и анализ деятельности с прогнозом на будущее.

При организации системы финансового планирования наиболее часто возникают сложности при решении следующих вопросов:

- анализ и оценка фактических затрат по разным направлениям и подразделениям фирмы;

- состав документов для финансового планирования и их содержание;

- учет инфляции - в каких ценах разрабатывать план в текущих или «вздутых»;

- проблема дисконтирования доходов и затрат;

- как быть с «неучтенкой»;

- планирование чистого оборотного капитала и чистых активов;

- психологические факторы.

Отдельный вопрос о технических средствах и программном обеспечении. Практически без использования компьютерных систем обработки информации и подготовки финансовых отчетов рассматриваемая система будет малоэффективна. Дело в том, что в реальной ситуации ежедневно, еженедельно происходят изменения, оказывающие как существенное, так и не очень существенное влияние на финансовый план фирмы и отдельных подразделений. Пересчеты и внесение изменений при использовании компьютерных программ осуществляются быстро и четко. При ручном счете - это чрезвычайно трудоемко и становится нецелесообразным.

Какое использовать программное обеспечение? Зарубежный опыт в этой области показал, что в сегодняшней ситуации применение закрытых программ в финансовом планировании или неудобно или вообще невозможно. Hаиболее эффективным является использование программного обеспечения в электронных таблицах. Однако здесь тоже существуют варианты: глобальные программы - вся система в одной программе или набор локальных программ, который более приемлем для многопрофильных средних и мелких фирм.

3.2           Основные направления планирования и бюджетирования финансовой деятельности предприятия

Рассмотрим одно из возможных направлений совершенствования текущего планирования ОАО «порт Камбарка» – постановку системы бюджетирования.

Следует различать понятия «бюджет» и «бюджетирование». Бюджет – это насыщенный количественными показателями документ. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. В экономической литературе также существуют различные определения бюджетирования, каждое из которых зависит от того, каково назначение бюджета[24]. Бюджетирование – это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Бюджетирование является основой правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов)[25].

Для постановки системы бюджетирования на ОАО «порт Камбарка» и обеспечения ее эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных работ. Рассмотрим их более подробно.

Проектирование и утверждение финансовой структуры ОАО «порт Камбарка». Данный этап предполагает:

- составление перечня бизнес-процессов (виды хозяйственной деятельности, основные виды реализуемых изделий, работ и услуг) – анализ правового статуса структурных подразделений; проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений;

- определение типа организационной структуры управления компании – дивизиональная или линейно-функциональная;

- распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода);

- распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат;

- выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств;

- составление перечня центров ответственности;

- разработку положения о финансовой структуре предприятия.

Если говорить о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления, то предполагается, что на ОАО «порт Камбарка» развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Определение технологии бюджетирования ОАО «порт Камбарка». В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность их составления для центров ответственности и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

При определении технологии бюджетирования на ОАО «порт Камбарка» может возникнуть проблема, связанная со сложностью отчетности и бюджетных показателей. В действительности показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность – проста для восприятия. Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями в полном объеме. Как правило, просматриваются только ключевые показатели, и только по необходимости – их детализация. При создании системы бюджетирования следует стремиться к максимально простым отчетам и системе показателей.

Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства – нормы расхода на единицу продукции (товара) – затраты. Планирование объемов производства зависит от плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки:

- нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем один раз в год;

- пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться», поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т.д.

В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.

В структуре себестоимости ОАО «порт Камбарка» преобладают прямые затраты (в среднем 65-70% по сравнению с 30-35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

Определение форматов основных бюджетов ОАО «порт Камбарка». На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

К ошибкам при постановке системы бюджетирования можно отнести сосредоточенность на неключевых показателях и несущественных суммах. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения существенности показателей, поскольку зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии.

Разработка бюджетного регламента ОАО «порт Камбарка». В ходе реализации этого этапа определяются бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности центров ответственности, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

Цели составления бюджетного регламента – обеспечение рационального использования денежных средств, расходуемых с расчетных счетов и касс предприятия, осуществление оперативного мониторинга движения денежных средств, обеспечение финансирования деятельности предприятия в необходимых объемах, а также повышение ответственности подразделений за использование финансовых средств и за конечные результаты финансово-хозяйственной и производственной деятельности.

На данном этапе постановки системы бюджетирования ошибкой является недостаточная разработанность непосредственно самого регламента. Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления ОАО «порт Камбарка» включал следующие этапы:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12