Бюджет, составляемый по принципу
«сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных
особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя
бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность
бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по
продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров
ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является
предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные
варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос
лишь в том, какой подход преобладает.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на
срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Естественно,
в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов
будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в
нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом,
представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные
и менее, а долгосрочными — от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и
краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае
краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и
поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода
краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.
Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных
функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством
планирования.
Постатейные бюджеты. Они
предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов
без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу
запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не
дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В
западной практике такой подход широко используется в правительственных
учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для
обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей
нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко
распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной
жесткостью.
Бюджеты с временным периодом. Термин
«бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не
израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий
период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так
как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход
ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам данного метода
бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств,
когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными
способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на
следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце
периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. В
наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне
зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении
гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как
правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером
гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи
бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость
от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более
адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих
продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с
нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз
составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет
имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся
коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на
бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из
которых — опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без
изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены
и оптимизированы.
Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей
взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна,
поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху"
– единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и
координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета
представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых
происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта
действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После
завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для
корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются
фазы:
-
постановки проблемы и сбора
исходной информации для разработки проекта бюджета;
-
анализа собранной информации,
обобщения и формирования проекта бюджета;
-
оценки проекта бюджета;
-
утверждения бюджета;
-
регулирования;
-
контроля;
-
реализации бюджета.
Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию
планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение, но
поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и
планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс
задач по планированию, регулированию и наблюдению.
В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые
сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо
определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для
корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие
значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить
изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка
бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.
Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов
с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты
недостатки.
Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только
содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное
получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и
позволяет:
-
выявлять и контролировать
финансовые потоки предприятия;
-
эффективно управлять затратами на
производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
-
оптимизировать налогообложение;
-
управлять документооборотом внутри
предприятия;
-
осуществлять контроль эффективной
работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые
бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.
Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструмент
планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему
методологических указаний по определению основных экономических показателей
развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть
рекомендована для использования на любом промышленном предприятии
3.2
Основные направления совершенствования системы планирования финансовой деятельности
на предприятии
Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного
финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие
его использование на предприятиях. Основные из них:
1.
высокая степень
неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными
изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет
планирование);
2.
незначительная
доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления
серьёзных финансовых разработок;
3.
отсутствие
нормативно- правовой базы отечественного бизнеса.
Большие возможности для осуществления эффективного финансового
планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми
средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих
проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
На небольших предприятиях, как
правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании
больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств
для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда
у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как
следствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.
Для российских предприятий можно
очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:
1) вновь созданные частные фирмы.
Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению
деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов,
создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному
хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере,
- недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это
умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда
недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее,
многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней
мере, ввели должность финансиста-плановика.
2) государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные
предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт
планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда
планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую
деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не
предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели
развития.
Поэтому, как организациям первого
типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново
осваивать опыт внутрифирменного планирования.
Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент
неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые
принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы
контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях,
для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей
организационных структур, систем управления, систем распределения,
делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими
задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая
характерная особенность — неумение выделять приоритеты.
Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда
предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие
принципы постановки системы планирования:
1.
процесс изменения
системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения,
соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и
холдингов;
2.
планирование
(корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу
«дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и
самодостаточными;
3.
должно
осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних
и внутренних рисков;
4.
нужно планировать
защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов,
их лоббистских действий и т.д.;
5.
следует
оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических
интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
6.
система
планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров
ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых
лучших планов будет неэффективной;
7.
обязательное
требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для
топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.
Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет
(разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и
реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.
По мнению Евгения Емельянова, ведущего специалиста консультационной фирмы
в области финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз».
При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей,
владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это
правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную
акцию.
Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить:
стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление
бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|