Управление затратами и прибылью. Концепция финансового планирования в корпорациях

Обзор по статье «Жизнь замечательных финансовых менеджеров»

Статья «Жизнь замечательных финансовых менеджеров» опубликована в журнале «Финансовый менеджмент» №3, 2001 г.

Цель статьи - изучить основные моменты жизни замечательных финансовых менеджеров.

Для достижения поставленной цели автором были поставлены следующие задачи:

-рассмотреть основные моменты жизни замечательных финансовых менеджеров;

-выделить отличительные черты характеров финансовых менеджеров;

- дать определение понятия «недоброжелательное поглощение».

В данной статье автор использовал теоретические методы исследования такие, как: исторический анализ проблемы, метод систематизаций, а также метод сравнений.

Рассмотрим основные моменты данной статьи.

"Золотой мальчик"

Мартина («Марти») Сигела называли «золотым мальчиком» инвестиционной компании «Киддер, Пибоди» (Kidder, Peabody). Он пришел в фирму в 1971 году, сразу после окончания Гарвардской школы бизнеса — а к 1977-му уже был одним из директоров компании. Пост стал свидетельством признания того, что Сигел смог вывести второразрядную компанию в первые ряды нового бизнеса — защиты компаний, ставших объектами «недоброжелательного поглощения».

«Недоброжелательное поглощение» (hostile takeover, более точный перевод — «враждебные поглощения», но в русском почему-то более принят термин «недоброжелательные») — захват контроля над публичной компанией путем скупки ее акций на вторичном рынке без согласия ее руководства. Он, правда, не пытался сломать предубеждения в отношении «захватчиков», но зато в сфере защиты «объектов поглощения» разработал несколько тактических схем, которые очень быстро принесли ему славу эксперта в этой области.

Одно из самых знаменитых изобретений Сигела — «золотой парашют». Этим заманчивым словосочетанием называется специальный контракт между компанией и ее высшим руководством, который гарантирует директорам и другим руководителям выплату очень значительных сумм в случае поглощения компании (то есть смены владельца контрольного пакета акций). Естественно, наличие такого контракта делает поглощение гораздо более дорогостоящим удовольствием, чем просто скупка нужного количества акций на рынке.

Клиентам «Киддер, Пибоди» Сигел обычно предлагал «специальный продукт для обороны»: тем компаниям, которые теоретически могли стать объектом поглощения, предлагалось заключить с «Киддер, Пибоди» специальный договор, по которому в случае необходимости клиенту будет предоставлена специально разработанная тактика обороны. Клиенты соглашались (а стимулировало их то, что по закону фирма, ставшая объектом поглощения, имеет всего семь дней на то, чтобы объявить о своих намерениях) — и платили за это. В конце семидесятых у «Киддер, Пибоди» было уже около 250 таких клиентов, каждый из которых платил несколько сот тысяч долларов в год за гарантии профессиональной защиты.

Слово «защита» здесь не имеет отношения к судебному процессу. Инвестиционная компания или банк, представляющая интересы «объекта поглощения», помогает ему либо этому поглощению противостоять — своими силами, или, например, найдя «белого рыцаря» (компанию, с которой «объект» может слиться добровольно), либо добиться оптимальных условий поглощения — самой высокой цены выкупа акций, гарантий для руководства и т.п.

"Русский"

На Уолл-Стрит у Ивана Боэски была слава человека умного, удачливого, агрессивного, неприятного и непонятного. К началу восьмидесятых он стал одним из ведущих спекулянтов, которого на рынке побаивались: было известно, что если Иван чего захочет, то ни перед чем не остановится.

Боэски был не просто спекулянт, он был «арбитражер» (arbitregeur или просто arb). В принципе, в России арбитражем принято называть такие сделки, когда прибыль извлекается из разницы цен на разных торговых площадках. В Штатах же сложилось так, что именно те люди, которые играли на ценах разных рынков, в семидесятые нашли для себя новую нишу: спекуляции с бумагами компаний, ставших объектом того самого «недружелюбного поглощения», — так называемый «рисковый арбитраж». С точки зрения законов рынка очевидно, что если кто-то хочет скупить на открытом рынке ощутимый пакет акций компании, он должен предложить цену выше, чем текущий курс. На этом «арбы» и играют: они пытаются угадать, какая фирма станет мишенью в следующий раз, и скупить ее акции подешевле, чтобы потом продать «поглотителю» задорого. Риск очень велик, но если угадаешь, то и прибыли будут огромными.

Русским он на самом деле не был, хотя все звали его именно так: Боэски-папа приехал в Америку в 1912 году из какого-то Богом забытого еврейского местечка и обосновался в Детройте, где постепенно создал сеть баров под названием «Медные перила». Бизнес респектабельностью не отличался: в борьбе с конкурентами пришлось завести и topless-официанток, и стриптиз. Так что младший Боэски предпочитал не рассказывать, чем занимается его отец. Его друзьям было известно, что он вообще часто врет во всем, что касается его прошлого: рассказывает, что учился в престижной частной школе и Гарвардском университете, чего на самом деле не было, и т.д. и т.п.

На самом деле он начал работать чуть ли не в 13 лет, продавая на улицах мороженое, а в школе отличался вовсе не академическими успехами, а победами в соревнованиях по вольной борьбе. Несколько лет его жизни полностью покрыты мраком: тогда он был в Иране, а вот чем там занимался — неизвестно. Иногда сам Боэски то ли в шутку, то ли всерьез говорил, что был тогда агентом ЦРУ. Что у Боэски было — так это умная и элегантная жена Сима, дочь богатого детройтского риэлтера. Именно ее родители дали Боэски и большую часть денег, нужных для открытия собственного дела.

Свою первую фирму — Ivan F. Boesky Co. — он основал в 1975 г. после серии не впечатляющих экспериментов в разных финансовых компаниях. Стартовый капитал составлял всего 700 000 долларов — но Боэски, до того никак не проявлявший своих талантов, за 6 лет увеличил его до 90 миллионов. Его отношения с инвесторами были очень даже интересными: он отдавал им 55% прибылей, но при этом требовал, чтобы за их счет покрывалось 95% убытков.

"Король - Солнце"

Майкла Милкена действительно часто называли «Король» — не из-за его богатства, а из-за его могущества. Всего за десять лет он создал принципиально новый рыночный инструмент — причем такой, с помощью которого у небольших компаний появилась возможность «покуситься» на столпы американской экономики и более или менее благополучно поглощать фирмы, в десятки раз более крупные, чем они сами.

Главный талант, которым обладал Милкен, — это талант «продавца». Его способность уговорить человека купить то, что он продает, казалась просто магической. И именно этот талант вкупе с уверенностью в том, что за высокодоходными низконадежными (по стандартной классификации) облигациями — финансовое будущее Америки, сотворил чудо: в конце семидесятых объем рынка «бросовых бумаг» удваивался каждый год. К 1977 году Милкен контролировал четверть этого рынка, а к 1983 — уже две трети. Сам он в 1982 заработал 45 миллионов долларов — на 95% за счет бонусов.

Необходимо знать, что в современных условиях финансовый менеджер принимает решения в целях реализации экономической стратегии предприятия. Основными функциями финансового менеджера являются: аналитическо-контрольные; финансовое планирование; принятие управленческих решений. Он принимает управленческие решения в непосредственной финансовой деятельности, связанной с формированием и использованием фондов денежных средств, в сфере капитальных вложений, на финансовых рынках, в области налогообложения, обязательных отчислений, сборов и др. Сейчас особенно растет значение умения менеджера прогнозировать развитие финансово-экономической ситуации. Менеджер должен уметь прогнозировать объемные параметры производства и реализации продукции, затраты на производство и себестоимость различных видов продукции, динамику потребности в источниках финансирования, направления и масштабы предстоящих денежных потоков и др. В целом в функциональные обязанности финансового менеджера входят:

-текущая деятельность, связанная с движением денежных фондов предприятия;

-финансовое планирование (прогнозирование);

-проведение операций на финансовых рынках;

-инвестирование;

-финансовый анализ и контроль за финансовым обеспечением предприятия;

-расчеты и платежи с бюджетами и внебюджетными фондами.

Реализация этих функций определяет следующие требования к финансовым менеджерам:

-высокая общая профессиональная эрудиция;

-знание финансово-экономических дисциплин;

-высокая степень использования полученных знаний на практике;

-владение техникой и технологией финансового менеджмента;

-умение работать с финансовой (бухгалтерской) отчетностью, финансовыми документами, осуществлять финансовый анализ;

-организаторские способности, умение работать с людьми;

-умение мотивировать, стимулировать действия персонала;

-быстрое реагирование на изменение в управляемой системе и др.

Обучение и самообучение в области финансового менеджмента должно носить непрерывный характер.

Обзор по статье Костроминой Д.В. «Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности»

Статья Костроминой Д.В. «Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности» опубликована в журнале «Финансовый менеджмент» №4, 2004 г.

Цель статьи - провести анализ управления затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности.

Для достижения данной цели Костроминой Д.В. были поставлены следующие задачи:

- дать определение понятия центров финансовой ответственности (ЦФО);

-составить цель системы управления по ЦФО и главный ее принцип;

- рассмотреть алгоритм эффективной системы управления ЦФО;

В данной статье автор использовал теоретический метод исследования такой, как: метод систематизаций, и эмпирические методы: анализ фактической документации, математическое моделирование.

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений: осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли; способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность; отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.

Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода. Формирование ЦФО — достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием.

Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Деятельность каждого ЦФО должна быть отражена в системе бухгалтерского учета и представлена на соответствующих счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности учета затрат и результатов центров ответственности.

При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий. На основании проведенных исследований автором предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО.

Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия.

2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.

3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.

4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5. Выделение ЦФО и определение их статуса.

6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО).

7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО.

8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО.

9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.

Наиболее распространенным в публикациях является выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности:

центр затрат — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.);

центр дохода — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;

центр прибыли — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности;

центр инвестиций — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании);

центр контроля и управления — это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Таким образом, разработка методики управления затратами по ЦФО, классификация затрат и выделение методов планирования и контроля для принятия управленческих решений является основой для эффективного управления прибылью предприятия.

Страницы: 1, 2