При данных условиях мы получим:

| |Объ|Цен|Выруч|Переме|Перем|Посто|Операц|Рентаб|Коэффи|Опер|
| |ем |а |ка |нные |енные|янные|ионная|ельнос|циэнт |ацио|
| |вып| | |затрат|затра|затра|прибыл|ть, % |вклада|нный|
| |уск| | |ы на |ты |ты |ь | |на |рыча|
| |а | | |ед. | | | | |покрыт|г |
| |тыс| | |продук| | | | |ие | |
| |. | | |ции | | | | | | |
| |фла| | | | | | | | | |
| |к. | | | | | | | | | |
|Гемодез |290|10 |3 045|6 116 |1 773|936 |335 |12,36%|0,4175|3,79|
|(400 мл) | |500|000 | |673 |304 |023 | | |47 |
|Гемодез |100|7 |710 |3 783 |378 |148 |182 |34,65%|0,4672|1,81|
|(200 мл) | |100|000 | |295 |989 |716 | | |54 |
|Дисоль |100|7 |700 |3 227 |322 |232 |144 |25,97%|0,5390|2,61|
| | |000|000 | |704 |994 |302 | | |46 |
|Изотоничес|80 |7 |560 |3 239 |259 |116 |184 |49,14%|0,5373|1,63|
|кий р-р, | |000|000 | |126 |350 |524 | | |05 |
|9% | | | | | | | | | | |
|Реополиглю|380|21 |7 980|9 819 |3 731|3 890|357 |4,70% |0,5324|11,8|
|кин | |000|000 | |093 |952 |955 | | |700 |
|Всего: |950| |12 | |6 464|5 325|1 204 |10,22%|0,5025|5,42|
| | | |995 | |892 |589 |519 | | |13 |
| | | |000 | | | | | | | |

В данном случае все продукты выпускаются выше уровня безубыточности.

Наименее рентабельный продукт - реополиглюкин - при таком ассортименте дает около 30% всей суммы прибыли. Выпуск этого препарата имеет наибольший уровень операционного рычага: рост объема реализации реополиглюкина на 1% сверх оптимального уровня увеличивает приносимую им прибыль на 12%. За счет более оптимального распределения продуктов, операционная прибыль увеличилась на 78%, финансовый риск снизился на 3,5%, хотя уровень производства остался неизменным. Кроме этого запас финансовой прочности увеличился до 18,45%.

Выводы по Продуктовой Программе

Чтобы выбрать наилучшую структуру продукции следует:
. Учесть ограничения, связанные с производственными мощностями, имеющимися оборотными средствами, а также потребностью рынка в каждом товаре, и произвести коррекцию ранее запланированных объемов производства.
. Оценить, какие последствия для рынка может иметь увеличение объемов выпуска одних продуктов и снижение других.
. Сделать прогноз, как могут реагировать конкретные потребители на изменения в ассортименте выпускаемой вами продукции.
. Оценить возможность снижения цен на отдельные виды продукции для того, чтобы, понизив цены, увеличить объемы продаж этих видов продукции.
. Для продуктов, имеющих наибольший коэффициент вклада на покрытие, запланировать максимально возможные объемы производства, учитывая указанные ограничения. [xviii]

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Применение операционного рычага и вклада на покрытие при анализе ЗАО

«Энерпред» и его продуктовой программы.

Описание Структуры Затрат

ЗАО «Энерпред» использует учетную политику по отгрузке. То есть все затраты, которые на прямую не относятся к производству продукции, группируются и затем расписываются по долям на соответствующие единицы или партии продукции. В связи с этим коммерческие расходы определяются как постоянные прямые издержки по носителям издержек. Управленческие расходы определяются как постоянные издержки по предприятию, так как все издержки на содержание офиса и система зарплаты АУП (административно-управленческого персонала) являются постоянными и не меняются в зависимости от партий продукции. Зарплата работников цеха полностью основана на сдельной системе оплаты, поэтому она будет включена в переменные издержки. Кроме этого к переменным издержкам будут относиться затраты на комплектующие, затраты на технологическое масло и затраты на технологические услуги. Остальные издержки, такие как на содержание производства и складов, управленческого персонала производства и тому подобное также включаются в переменные издержки, как процент от цены товара. До декабря 2001 года данный процент составлял 19,25%.

Структура затрат:

|Вид Издержек |Статья в отчете о прибылях и убытках |
|Постоянные издержки |Управленческие расходы |
|Условно постоянные |Коммерческие расходы |
|Переменные издержки |Затраты на себестоимость и содержание |
| |всего производства |

Данная структура затрат является достаточно условной, так как в ЗАО
«Энерпред» на данный момент отсутствует какая-либо система связывающая затраты не относящиеся к затратам на комплектующие с себестоимостью продукции. В зависимости от того был ли инструмент произведен на заводе в г.Иркутске или нет постоянные и условно постоянные затраты по разному принципу могут учитываться при расчете цены на продукцию.

Документы применяемые в анализе

Практический проект основан на анализе отчета о прибылях и убытках
(приложение 1), карточек плановой себестоимости (приложение 2), а так же на консолидированном анализе продаж гидроинструмента предприятиями холдинга
«Энерпред» и плане по реализации и отгрузке гидроинструмента на 2002г.

Изменение Точки Безубыточности

В соответствии с отчетом о прибылях и убытках произошли следующие изменения точки безубыточности.

| |Конец 2001 |Начало 2001|Изменения|
| |года |года | |
|Переменные затраты |111888 |83271 |34% |
|Постоянные затраты |35148 |13697 |157% |
|Точка |144022,66 |95159,79 |51% |
|безубыточности | | | |

Как видно точка безубыточности увеличилась на 51%. Если раньше ЗАО
«Энерпред» начинало получать прибыль после 95159,79, то сейчас, только после 144022,66. Этот результат является следствием значительного увеличения прямых издержек на 157%. Данная тенденция совсем не улучшает положение ЗАО «Энерпред».

Вклад на Покрытие

| |Конец 2001 |Начало 2001|Изменения|
| |года |года | |
|Прибыль |10491 |12667 |-17% |
|Постоянные затраты |35148 |13697 |157% |
|Вклад на покрытие |45639 |26364 |73% |

Как мы видим, вклад на покрытие значительно увеличился. Основная причина этому значительное увеличение постоянных затрат, которая произошла из-за реструктуризации холдинга и перераспределения затрат. Этот фактор можно определить как положительный, так как для увеличения прибыли предприятие должно стремиться к увеличению вклада на покрытия.

Запас Финансовой Прочности

| |Конец 2001 |Начало 2001|Изменени|
| |года |года |я |
|Выручка |157528 |109633 |44% |
|Точка безубыточности |147036 |96968 |51% |
|Запас финансовой |9% |13% |-35% |
|прочности | | | |

Как видно из таблицы, в результате деятельности предприятия за 2001 год запас финансовой прочности уменьшился. Если на начало года объем реализованной продукции мог падать только на 13% до достижения уровня безубыточности, то на конец года данный показатель упал на 35% до 9%. Это произошло из за того, что объем реализации за 2001 год возрос менее значительно по сравнению постоянными затратами, которые сильно повлияли на точку безубыточности.

Операционный Рычаг

| |Конец 2001 |Начало 2001|Изменени|
| |года |года |я |
|Прибыль |10491 |12667 |-17% |
|Вклад на покрытие |45639 |26364 |73% |
|Операционный рычаг |4,35 |2,08 |109% |

Как результат интенсивного роста постоянных затрат, увеличился операционный рычаг, в следствие чего увеличился предпринимательский риск для ЗАО «Энерпред» . Если в начале 2001 года падение выручки на 1% могло отразиться на падении прибыли на 2,08%, то сейчас то же самое изменение может отразиться в падении на целых 4,35%.

Выработка Стратегии Действия на Следующий Год

| |Конец 2001 |Начало 2001|Изменени|
| |года |года |я |
|Выручка |157528 |109633 |44% |
|Затраты |
|Переменные затраты |111888 |83271 |34% |
|Вклад на покрытие |45639 |26364 |73% |
|Коэффициент вклада на |0,29 |0,24 |20% |
|покрытие | | | |
|Постоянные затраты |35148 |13697 |157% |
|Суммарные затраты |147036 |96968 |52% |
|Прибыль |10491 |12667 |-17% |
|Точка безубыточности |144022,66 |95159,79 |51% |
|Уровень операционного |4,35 |2,08 |109% |
|рычага | | | |
|Запас финансовой |9% |13% |-35% |
|прочности, % | | | |

Более интенсивный рост постоянных затрат по сравнению с ростом выручки отразился на падении операционной прибыли, что в свою очередь отразилось на увеличении уровня безубыточности. Так же интенсивное падение постоянных затрат отразилось на уменьшении запаса финансовой прочности, что сделало
ЗАО «Энерпред» менее привлекательным для инвестиций. Падение прибыли при увеличении выручки отразился на увеличении операционного рычага, что привело ЗАО «Энерпред» в менее стабильное финансовое состояние и увеличило производственный риск. Это говорит о том, что ЗАО «Энерпред» стал более чувствительным к изменениям объема реализации. То есть сейчас ЗАО
«Энерпред» оказался в менее стабильном финансовом состоянии, чем на начало года.

В данной ситуации, при большем уровне операционного рычага наилучшим выходом будет значительное увеличение продаж, которое может быть достигнуто, как снижением цены, так и выходом на новые еще не освоенные рынки. Данное увеличение позволит значительно увеличить прибыль и уменьшить предпринимательский риск, что отразится на улучшении финансового состояния предприятия.

АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОЙ ПРОГРАММЫ

ЗАО «Энерпред» производит более 500 видов продукции, поэтому в данной работе не реально провести анализ такого большого количества продукции. В связи с этим, я выбрал наиболее значимые для ЗАО «Энерпреда» виды, которые выпускаются достаточно давно и занимают достаточно большой объем производства и долю в общих продажах. Они представлены в приложении 3.

Анализ Данных, Необходимых для Оценки Сложившегося Положения и Введения
Корректировок в Планы

Как таковых не перспективных продуктов в основных продуктах выпускаемых ЗАО «Энерпред» нет. Единственный продукт коэффициент вклада, которого приближается к нулю, является домкрат автономный грузоподъемностью
12т и с ходом штока 200мм., но все же его коэффициент на покрытие равен
0,2208, а уровень операционного рычага 3,4978, не значительно ниже уровня операционного рычага по всему предприятию. Необходимо или значительно увеличить реализацию данного продукта, или постараться пересмотреть структуру начисляемых на него затрат, или, в крайнем, случае отказаться от его реализации.

Среди основных продуктов ЗАО «Энерпред» существуют два убыточных, но достаточно перспективных продукта – это домкрат путевой 10т-130мм и насос 1 л. Они имеют коэффициенты на покрытие превышающие средневзвешенный коэффициент по всему предприятию 0,4929 и 0,4917 соответственно. Для этих продуктов необходимо значительно увеличить объемы продаж, даже за счет снижения цены.

Продуты-лидеры – это съемник с гидроусилителем 8т, 3 зах., трубогиб 15 т. ДУ 15-50 (наружн. Д 21,3-60 мм), гайковерт 42-385 кгм. двойного действия и насос 0,4 л.

Каждый из этих продуктов имеет достаточно большую долю в общей сумме реализации, а так же как минимум 10% в суммарной прибыли предприятия от основной деятельности.

Оценка Предпринимательского Риска

Наиболее рискованным продуктом является домкрат автономный 12т-200мм + винт 130мм, можно даже сказать, что он сверх рискованный, так как его операционный рычаг равняется 263,7043. То есть даже, очень незначительное изменение выручки от этого продукта может очень сильно увеличить или уменьшить прибыль, получаемую от данного продукта. В этом случае необходимо привлечь как можно больше возможностей для увеличения объемов реализации, так как это приведет к баснословному увеличению прибыли от данного продукта.

Изменение Средневзвешенного Коэффициента Вклада на Покрытие при Изменении
Ассортимента Продаж

Исходя из плана реализации, рассмотрим четыре основных продукта, которые планируются реализовывать в 2002 году, как через отделы продаж ЗАО
«Энерпред», так и через дилерскую сеть. Средневзвешенная скидка на начало
2002 года составляет 19,25%.Предполагается, что доли продуктов в общей сумме реализации останутся аналогичными 2001 году. В соответствии с планом планируется реализовывать продукцию в следующей пропорции:

| |ЗАО |Дил|Ко|Стои|Выручк|Переме|Посто|Прибыл|Коэф|Опера|
| |«Энерп|еры|л-|мост|а |нные |янные|ь |фици|ционн|
| |ред» | |во|ь | |затрат|затра| |ент |ый |
| | | | | | |ы |ты | |на |рычаг|
| | | | | | | | | |покр| |
| | | | | | | | | |ытие| |
|Гайковерт |50% |50%|40|68 |24 952|20 487|3 100|1 364 |0,17|3,272|
|42-385 кгм | | |5 |648 |722 |816 |672 |235 |89 |829 |
|двойного | | | | | | | | | | |
|действия | | | | | | | | | | |
|Насос 0,4 л.|75% |25%|95|11 |10 165|5 122 |1 267|3 775 |0,49|1,335|
| | | |7 |196 |420 |448 |285 |688 |61 |643 |
|Трубогиб 15 |65% |35%|59|26 |1 451 |789 |337 |324 |0,45|2,040|
|т. ДУ 15-50 | | | |502 |443 |602 |480 |361 |60 |445 |
|(наружн. Д | | | | | | | | | | |
|21,3-60 мм) | | | | | | | | | | |
|Съемник с |25% |75%|11|33 |3 216 |1 789 |452 |974 |0,44|1,464|
|гидроусилите| | |2 |938 |633 |428 |481 |724 |37 |214 |
|лем 8т, 3 | | | | | | | | | | |
|зах. | | | | | | | | | | |
|Всего: | | |15| |39 786|28 189|5 157|6 439 |0,29|1,801|
| | | |33| |219 |294 |917 |007 |15 |042 |

Предположим, что изменилась доля, реализуемая через дилерскую сеть.
| |ЗАО |Дил|Ко|Стои|Выручк|Переме|Посто|Прибыл|Коэфф|Операц|
| |«Энерп|лер|л-|мост|а |нные |янные|ь |ициэн|ионный|
| |ред» |ы |во|ь | |затрат|затра| |т на |рычаг |
| | | | | | |ы |ты | |покры| |
| | | | | | | | | |тие | |
|Гайковерт |30% |70%|40|68 |23 812|20 487|3 100|224 |0,139|14,821|
|42-385 кгм | | |5 |648 |821 |816 |672 |333 |6 |74 |
|двойного | | | | | | | | | | |
|действия | | | | | | | | | | |
|Насос 0,4 л.|90% |10%|95|11 |10 494|5 122 |1 267|4 105 |0,511|1,3087|
| | | |7 |196 |893 |448 |285 |160 |9 |05 |
|Трубогиб 15 |20% |80%|59|26 |1 307 |789 |337 |180 |0,396|2,8736|
|т. ДУ 15-50 | | | |502 |198 |602 |480 |116 |0 |81 |
|(наружн. Д | | | | | | | | | | |
|21,3-60 мм) | | | | | | | | | | |
|Съемник с |50% |50%|11|33 |3 411 |1 789 |452 |1 169 |0,475|1,3868|
|гидроусилите| | |2 |938 |436 |428 |481 |527 |5 |92 |
|лем 8т, 3 | | | | | | | | | | |
|зах. | | | | | | | | | | |
|Всего: | | |15| |39 026|28 189|5 157|5 679 |0,277|1,9082|
| | | |33| |348 |294 |917 |136 |7 |22 |

Как результат изменения только долей реализации прибыль упала на 12 процентов, так же уменьшился коэффициент покрытия и выручка. Кроме этого увеличился предпринимательский риск из-за того, что возрос уровень операционного рычага.
| |До |После |Изменени|
| | | |я |
|Выручка |39786219|3902634|-1,91% |
| | |8 | |
|Прибыль |6439007 |5679136|-11,80% |
|Коэффициент на |0,291481|0,27768|-4,73% |
|покрытие | |6 | |
|Операционный рычаг |1,801042|1,90822|5,95% |
| | |2 | |

Поэтому для ЗАО «Энерпред» необходимо более подробно анализировать доли реализации, так как сейчас они определяются только со слов отделов продаж, без консультаций с дилерами.

Учет Ограничивающих Факторов

Непосредственно для ЗАО «Энерпред» достаточно сложно учесть ограничивающие факторы, потому что, нормы работа-часов по которым раньше строилась работа, сейчас полностью устарели. Кроме этого, с момента образования ЗАО «ИрМаш», а затем ЗАО «Энерпред», ни кто не занимался нормированием работы станков, поэтому данный этап анализа безубыточности продуктовой программы сейчас не возможно провести.

Определение Рационального Сочетания Продукции Единого Технологического
Цикла

В общем ЗАО «Энерпред» строит свою сбытовую политику так, что производство гидрооборудования начинается только после того, как пришел заказ, в котором четко определено цена и количество необходимого гидроинструмента. Но иногда случаются ситуации, особенно под конец месяца, когда загруженность цеха сборки не позволяет выполнить все имеющиеся заказы в срок. В этом случае ЗАО «Энерпред» вынуждено платить пени за неустойку.
Рассмотрим подобную ситуацию, которая случилась в конце ноября, начале декабря 2001 года.

Для выполнения плана отгрузки сборочный цех должен был закончить сборку трех видов домкратов (первый для ВСЖД, второй для Порта Находка и третий для Каменского разреза). Все три сделки являлись очень важными, так как ВСЖД и Порт Находка являются крупными и постоянными клиентами, а
Каменский разрез заказал первую пробную партию, результаты от которой могут повлиять на очень крупный заказ на 2002 год. Поэтому нельзя было откладывать ни один из заказов. Как результат ни один из них не был выполнен полностью до конца ноября.

В общем, план производства состоял в следующем:
| |Шт|Шт|Объем |Перемен|Постоя|Прибыл|Рен|Коэ|Зап|Опера|
| |. |. |реализ|ные |нные |ь |таб|ффи|ас |ционн|
| |не|пр|ации |расходы|расход| |ель|циэ|фин|ый |
| |об|ои| | |ы | |нос|нт |анс|рычаг|
| |хо|зв| | | | |ть |пок|ово| |
| |ди|ед| | | | | |рыт|й | |
| |мо|ен| | | | | |ие |про| |
| | |о | | | | | | |чно| |
| | | | | | | | | |сти| |
|Домкрат |25|15|208 |98 |29 |79 |62,|0,5|72,|1,37 |
|универсальный | | |500,00|959,05 |704,80|836,15|1% |3 |9% | |
|односторонний | | | | | | | | | | |
|20т-150мм | | | | | | | | | | |
|Домкрат путевой |30|20|234 |118 |133 |-18 |-7,|0,4|-15|-6,39|
|10т-130мм | | |000,00|889,00 |119,00|008,00|1% |9 |,6%| |
|Гайкорез 20 т. |20|13|171 |93 |38 |39 |30,|0,4|50,|1,97 |
|(размер под ключ | | |600,00|164,18 |616,24|819,59|2% |6 |8% | |
|41-50) | | | | | | | | | | |
|Итого: | | |614 |311 |201 |101 |19,|0,4|33,|2,98 |
| | | |100,00|012,23 |440,04|647,74|8% |9 |5% | |

Так как на конец ноября сборочный цех был загружен полностью, даже работал в две смены, то можно предположить, что данный объем производства предельный.

По количеству детали и сложности сборки данный гидроинструмент сильно не отличается друг от друга. Все продукты имеют приблизительно одинаковое количество комплектующих систем и деталей, поэтому время сборки для них почти одинаковое. Как результат, данные продукты будут рассматриваться для производства как взаимозаменяющие. Задача состоит в том, чтобы оптимизировать план продукции для конца Ноября 2002 года.

Данный план имеет небольшой операционный рычаг. Это говорит о том, что даже при изменении выпуска продукции прибыль не будет меняться очень значительно. Но при более подробном изучении, видно, что два продукта
Домкрат универсальный односторонний 20т-150мм и Гайкорез 20 т. имеют не большой уровень операционного рычага, в то время как домкрат путевой имеет операционный рычаг превышающий показатели других продуктов в среднем в 4 раза. Поэтому достаточно велик риск от незначительно снижения объемов производства домкрата путевого для значительного увеличения убытков от данного гидроинструмента. Вклад на покрытие всех продуктов приблизительно одинаковый. В связи с этим наилучшим решением в данной ситуации было бы увеличение объемов производства до требуемого уровня в соответствии с планом по отгрузке домкрата путевого и уменьшение в одинаковой пропорции производства домкрата универсального и гайкореза.
| |Шт|Шт|Объем |Перемен|Постоя|Прибыл|Рен|Коэ|Зап|Опера|
| |. |. |реализ|ные |нные |ь |таб|ффи|ас |ционн|
| |не|пр|ации |расходы|расход| |ель|циэ|фин|ый |
| |об|ои| | |ы | |нос|нт |анс|рычаг|
| |хо|зв| | | | |ть |пок|ово| |
| |ди|ед| | | | | |рыт|й | |
| |мо|ен| | | | | |ие |про| |
| | |о | | | | | | |чно| |
| | | | | | | | | |сти| |
|Домкрат |25|10|139 |56 |29 |53 |62,|0,6|64,|1,56 |
|универсальный | | |000,00|076,80 |704,80|218,41|0% |0 |2% | |
|односторонний | | | | | | | | | | |
|20т-150мм | | | | | | | | | | |
|Домкрат путевой |30|30|351 |178 |133 |39 |12,|0,4|22,|4,37 |
|10т-130мм | | |000,00|333,50 |119,00|547,50|7% |9 |9% | |
|Гайкорез 20 т. |20|8 |105 |45 |38 |21 |25,|0,5|35,|2,83 |
|(размер под ключ | | |600,00|865,44 |616,24|118,32|0% |7 |4% | |
|41-50) | | | | | | | | | | |
|Итого: | | |595 |280 |201 |113 |23,|0,5|36,|2,77 |
| | | |600,00|275,74 |440,04|884,23|6% |3 |1% | |

Данное изменение позволит полностью выполнить заказ для ВСЖД, что позволит избежать пени за просрочку заказа. Кроме того, это позволит увеличить прибыль на 12% и финансовую устойчивость, а также уменьшит предпринимательский риск.
| |Старый |Новый |Изменение|
|Прибыль |101647,73|113 |12,0% |
| | |884,23 | |
|Рентабельность|19,83% |23,6% |19,2% |
|Запас |33,5% |36,1% |7,7% |
|финансовой | | | |
|прочности | | | |
|Операционный |2,98 |2,77 |-7,1% |
|рычаг | | | |

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данный пример доказывает эффективность использования вклада на покрытие и операционного рычага при планировании производственной программы. Так как данный способ предполагает полную реализацию произведенного товара, а ЗАО «Энерпред» работает полностью под заказ, то при нормировании производства данный способ может сталь незаменимым для определения производственной программы. К сожалению, сейчас, он не может быть применим, так как нет четкой информации о загруженности производства и его возможностях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF
2. Д. Хан (1997) Планирование и Контроль. Москва: Финансы и Статистика.
3. Эрик Хелферт (1996) Техника Финансового Анализа, Аудит. Москва: издательское объединение «Юнити».
4. Турчак А.А. (1995) Управление финансами: Москва: Радио и связь.

ССЫЛКИ:

-----------------------
1 Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 41
2 Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 42
3 Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 43
4 Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 57
5 Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 47
6 Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 48
7 Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 49
8 Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 55
9 Д. Хан (1997) Планирование и Контроль. Москва: Финансы и Статистика. стр.
260.
10 Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 58
11 Эрик Хелферт (1996) Техника Финансового Анализа, Аудит. Москва: издательское объединение «Юнити». Стр. 247-248
[i] Эрик Хелферт (1996) Техника Финансового Анализа, Аудит. Москва: издательское объединение «Юнити». Стр. 249-250
[ii] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 59
[iii] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 59
[iv] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 61
[v] Эрик Хелферт (1996) Техника Финансового Анализа, Аудит. Москва: издательское объединение «Юнити». Стр. 254
[vi] Эрик Хелферт (1996) Техника Финансового Анализа, Аудит. Москва: издательское объединение «Юнити». Стр. 254
[vii] Эрик Хелферт (1996) Техника Финансового Анализа, Аудит. Москва: издательское объединение «Юнити». Стр. 255
[viii] Эрик Хелферт (1996) Техника Финансового Анализа, Аудит. Москва: издательское объединение «Юнити». Стр. 257-259
[ix] Эрик Хелферт (1996) Техника Финансового Анализа, Аудит. Москва: издательское объединение «Юнити». Стр. 260
[x] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 73-77;
Турчак А.А. (1995) Управление финансами: Москва: Радио и связь. Стр. 265-
168
[xi] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 79-81
[xii] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 82
[xiii] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 83-85
[xiv] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 86-88
[xv] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 89-93
[xvi] Д. Хан (1997) Планирование и Контроль. Москва: Финансы и Статистика. стр. 251-253.
[xvii] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 90
[xviii] Инструментарий для финансовой службы [1999-2000]. Управление издержками предприятия [Online]. Available: http://www.carana.ru/lib/btk/finman/COST.PDF рр. 98

-----------------------

Вклад на покрытие = V - Cпер

Вклад на покрытие = Постоянные затраты + Прибыль

Количество единиц * Вклад на покрытие для единицы продукции = Постоянные затраты + Прибыль

Вклад на покрытие = Постоянные затраты

Т мин. – С перем. = С пост.

T min = С пост / (1 - C перем / V),

T min = С пост + C перем,

Операционный рычаг = Вклад на покрытие / Прибыль

Q min = T min / Цена единицы продукции

[pic]

[pic]

[pic]

Высокий уровень операционного рычага

Низкий уровень операционного рычага

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

Страницы: 1, 2, 3