|
|
Сейчас компания находится на этапе направленного роста, при котором реализация стратегии определяется непосредственно руководящими лидерами. Четко определены роли и должностные обязанности, система учета. Отношения с коллективом становятся более формальными. Набор специалистов переходит от приглашения по «знакомству» к оценочному принципу на основе профессиональных и моральных качеств. Также применяются методы направленные на развитие инновационных поступков каждого члена коллектива. Разработка инвестиционного проекта позволит руководству компании последовательно осуществлять активные действия относительно внешнего мира. При этом важным является приобщение работников к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведение реорганизации в большей степени, чем насильственные методы воздействия . 3.7. Теория принятия решений, выбор начальной маркетинговой стратегии Стратегия - представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией. Наше предприятие расположено в спальном районе и работает в режиме недостатка ресурсов, исходя из этого начальную стратегию мы выбрали, как стратегию близости к клиенту: По характеру услуг: Цена услуг – стандартная Качество – стандартное (1% брака) Время/удобство оказания услуг – минимальное или удобное\согласованное с клиентом Ассортимент – максимальный, комплексное обслуживание По взаимоотношению с клиентами: Сервис/квалификация персонала – максимально возможное СRM Имидж: Нам доверяют
Наше отношение к клиенту складывается не только из знаний и умений, но и из внутренних установок людей, работающих с клиентом В своей работе мы придерживаемся следующих принципов: ü если у нас есть нужный персонал (развитие персонала и инновации) ü делающий правильные вещи (внутренние процессы ) ü тогда клиент будет удовлетворен (клиент) ü и мы сохраним и разовьем бизнес (финансы и бизнес). 3.8. Выбор Организационной Структуры Управления При планировании своей
деятельности мы отказывается от «верной дороги», предполагающей наличие
какого-то наилучшего для любых условий решения, в пользу концепции «все зависит
от...», более известной под названием «ситуационной теории». В соответствии с
ней структура должна отражать условия деятельности организации — длительность
ее существования, размеры, степень сложности и динамику окружающей среды и т.
д. Мы соглашаемся, что наиболее правильным подходом к дизайну организационных
структуры является «третий путь», основывающийся на принципе «собираем все
вместе» конфигурационный подход. Нормы управляемости, типы формализации и
децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых
«складывается» организация, не могут выбираться по отдельности, подобно тому, как
домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу, петрушку и другие овощи. Эти и
другие элементы организационного дизайна должны конфигурироваться на логической
основе в скрепленные внутренним единством группы. Рис. 3. Шесть базовых частей организации Итак, мы перечислили шесть
базовых частей всякой организации (см. рис. 3). Мы имеем стратегический
апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью
операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили
эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что
обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных
полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены
по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с
основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология
изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом. Инноваторская организация
Рисунок 4. Мы считаем, что наш успех
должен во многом определяется эффективностью инновационной деятельности порой в
весьма сложных условиях. Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а
для предпринимательских характерна жесткая централизация и чтo нам требуется «проектная структура», способная собрать опытных
специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной
.задачи наиболее адекватна конфигурация — инноваторская организация, или
«адхократия» (от. лат. ad hoc - для частного случая), в
которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты.
В адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному заказу клиентов, когда в проектировании принимают участие и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере проникает в административные структуры (данное обстоятельство отражено пунктирной линией). Адхократические структуры второго типа, как правило, «моложе», поскольку в отсутствие стандартной продукции и услуг многие из них терпят неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых продуктов или услуг, эволюционируя в сторону бюрократии Важнейший параметр адхократии — компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Отсюда следует, что Организационная Структура Управления (далее-ОСУ) адхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т.п.
Начальная адхократическая координационная модель: | ||||||||||||||||||||||||||||||
Совет директоров |
Исполнительный
директор
Офис-менеджер
Бухгалтер
Дворник
Мастер
1
смены
Мастер
2
смены
Мастер
Кузовного
цеха
Рабочий
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Новости |
Мои настройки |
|
© 2009 Все права защищены.