3. Проблемные
(научно-технические) холдинги могут создаваться в целях консолидации
деятельности перспективных НИИ и КБ, способных решать крупные
научно-технические или иные стратегические проблемы общероссийской или
региональной значимости. Проектирование научно-технического холдинга
предполагает, во-первых, четкое уяснение исполнительной властью номенклатуры направлений
НИОКР (направлений сохранения и развития научно технического потенциала),
необходимых для реализации приоритетных задач промышленного развития.
Во-вторых, -
определение перечня НИИ и КБ, реально функционирующих и реализующих
тематические планы в русле приоритетных направлений НИОКР.
В-третьих, -
получение и анализ информации, позволяющей оценить потенциал (научный,
финансовый, кадровый) этих организаций, равно как и выявить их статус, характер
взаимодействия между собой и с промышленностью. Речь идет об информации
относительно: 1) собственника базовых объектов интеллектуальной собственности в
рамках выделенных направлений НИОКР; 2) юридического статуса и
месторасположения НИИ и КБ; 3) доли научно-технического потенциала (активов)
каждого НИИ и КБ, непосредственно связанной с реализацией одного или нескольких
приоритетных направлений НИОКР; 4) наличия центров акционерного контроля
цепочек научно-технических организаций (конкретных НИИ и КБ или промышленных
предприятий-пользователей НИОКР); 5) общефинансового состояния
научно-технических организаций, необходимости их финансовой санации или общего
реструктурирования.
В четвертых, -
оценку возможности создания научно-технического холдинга на основе передачи
принадлежащих государству акций или объектов интеллектуальной собственности в
уставной капитал основной (материнской) компании. В качестве последней способны
выступить лидирующие по научно-техническому направлению НИИ или КБ либо
промышленное предприятие-потребитель соответствующей научно-технической продукции.
4.
Транснациональные холдинги могут инициироваться государствами стран СНГ в целях
управляемой реализации принятых долгосрочных межгосударственных экономических
программ или совместных промышленных приоритетов. Проектирование
транснациональных холдингов предполагает, во-первых, определение состава
российских и зарубежных предприятий (организаций), деятельность которых
непосредственно связана с реализацией экономических задач межгосударственной
значимости.
Во-вторых, -
оценку экономической роли российских и зарубежных предприятий в реализации
конкретных межгосударственных программ, выявление "лидирующей" и
"ведомой" сторон.
В-третьих, -
анализ организационно-правового статуса и структуры собственности данных
предприятий, выявление фактических или потенциально возможных центров
акционерного контроля по общей совокупности юридических лиц или отдельно по
группе российских и зарубежных предприятий.
1.3.
Особенности организационного проектирования холдинговых корпораций.
Создание крупных
холдинговых структур в российской экономике проходило главным образом в
процессе приватизации госпредприятий и стимулировалось государством в виде
передачи государственных пакетов акций в уставные капиталы основных обществ.
Холдинговые отношения в рамках официально зарегистрированных ФПГ практически не
развивались в последние годы в силу слабости центральных компаний, борьбы
крупных коммерческих банков за наиболее "выгодные" предприятия
группы, необработанности нормативно-правовой базы холдингов. В то же время
стремление к реструктурированию корпоративного менеджмента на холдинговых
принципах весьма распространено, хотя, к сожалению, не дополняется долгосрочной
и кропотливой работой по консолидации пакетов акций.
С учетом
многообразия разновидностей холдинговых отношений для оргпроектирования, о
котором идет речь, существенно различение двух типов холдингов:
"жесткого", основанного на владении собственностью дочерних компаний,
и "мягкого", задействующего договорные и прочие отношения в
регулировании совместной деятельности. Формирование холдинговой группы в
зависимости от конкретных обстоятельств может происходить посредством: 1)
образования новой материнской компании, которая наделяется адекватными пакетами
акций контролируемых предприятий (приобретает эти пакеты); 2) реализации
соответствующих функций уже сложившимся центром акционерного контроля.
Содержание
оргпроектов создания холдингов (в отличие от других корпоративных структур)
должно обязательно предусматривать:
1) специальные
обоснования необходимости придания статуса дочерних определенным предприятиям
(иначе говоря, нужен четкий ответ на вопрос о том, почему без такого статуса
они не смогут эффективно хозяйствовать на рынках; соответственно следует
прояснить, зачем определенному предприятию статус основною);
2) оценку
величины контрольного пакета акций, дающего право на реализацию холдинговых
отношений;
3) мероприятия по
защите прав владельцев мелких пакетов акций;
4) распределение
функций управления между основным и дочерними предприятиями;
5) способы
реализации управленческого контроля основным предприятием (например, путем
назначения своих представителей в органы управления дочерними фирмами);
6) методы
консолидации учета и отчетности, границы изъятия прибыли дочерних структур,
объемы затрат на содержание основного предприятия, включаемые в финансовые
обязательства дочерних фирм (пункт №6 с.л. стр. 27).
Проекты холдингов
должны также содержать убедительные (для антимонопольных органов)
доказательства того, что экономическая концентрация в их рамках не будет препятствовать
рыночной конкуренции. В процессе оргпроектирования важно также проанализировать
все возможные аспекты легитимности будущей сделки по поглощению. Как правило,
глубокий юридический аудит в таких проектах весьма полезен. В случае создания
холдинга на базе договорных отношений необходимо предусматривать в составе
оргпроекта обоснование набора тех управленческих функций (работ), принятие
решений по которым принадлежит основному предприятию. Таким образом, речь может
идти не о холдинге с контролем в полном объеме, а о "частичном
холдинге", где определенные виды управленческой деятельности ведутся
дочерними структурами вполне самостоятельно (пункт №4 с.л. стр. 24).
2. Конверсия в
российском ВПК.
2.1. Анализ
ситуации в военной промышленности в 1992-1994 годах.
Практическая
реализация конверсии в Российской Федерации ведется уже свыше десяти лет. Было
бы несправедливо говорить об отсутствии здесь положительных результатов вообще,
но они, безусловно, далеки от желаемых. Как широко признано, в 1992-1993 гг. российская
конверсия протекала обвально и по сути неуправляемо, что уже само по себе
является серьезнейшей негативной характеристикой. В1992 г. по сравнению с
предыдущим годом объем оборонных заказов сократился на 67%, заказов на
производство вооружений и военной техники - почти на 45%, экспорт оружия и
спецтехники - более чем в 2,5 раза. По разным видам продукции снижение
государственных закупок военной техники составило в 1992 г. от 40 до 97% .-В
1993 г. под влиянием конверсионных процессов доля идущих на военные цели
изделий в общем выпуске промышленной продукции сократилась до 31% (в 1990 г, -
52%)3.
Я считаю, что
одна из основных причин, приводящих к неэффективности проводимой конверсии,
состоит в отсутствии конкретного механизма ее осуществления - и в организационном,
и в правовом, и в экономическом аспекте. Создание и действенность такого
механизма в свою очередь предполагают ясное определение целей, которые имеется
в виду достичь в перспективе. Главная из них - устойчивая работа конверсируемых
предприятий оборонно-промышленного потенциала (ОПП) в условиях рынка,
рациональное использование ее результатов. Для этого прежде всего требуется
структурная перестройка оборонной промышленности, обеспечивающая
военно-техническую и экономическую независимость Российской Федерации в
современных социально-экономических условиях. Я думаю, что структурный фактор
должен быть одним из важнейших в процессе рыночной трансформации
государственных предприятий бывшего ВПК. С тем, чтобы лучше оценить ее
перспективы, представлю краткий анализ экономического положения ряда
конверсируемых предприятий в 1993 г.
Воспользовавшись
данными обследования, проведенного Центром экономической конъюнктуры при
правительстве России в 1993 г. с охватом 140 оборонных предприятий. Я выяснил,
что несмотря на снижение в 1993 г. по сравнению с 1992 г. количества
предприятий, оценивающих различные аспекты своей деятельности как ухудшающиеся,
а также некоторый рост положительных оценок, общая экономическая ситуация на
оборонных предприятиях, особенно в производстве ракетно-космической,
электронной техники, признавалась сложной. Персонал двух из каждых трех
обследованных предприятий "оборонки" в целом оценивал свое
финансово-экономическое; положение как деградирующее. Основную причину такого
положения предприятий большинство их руководителей видело не в снижении объема
военных заказов и не в трудностях сбыта, а в нестабильности финансов в условиях
продолжающегося разрастания взаимных неплатежей. Так, обнаружилось, что
уменьшение военных заказов считало основной причиной ухудшения экономического
положения конверсируемых предприятий только 17% руководителей, тогда как 57%
полагали, что эта причина заключена в подрыве финансовых взаимоотношений в
стране: непоступлении платежей от заказчиков, непосильно высокой ставке
процента за кредит, нечеткой работе банков.
Особо следует
сказать о том, что в оборонных отраслях в 1993 г. развивался, несмотря на
имевшиеся в их отношении определенные ограничения, процесс акционирования: из
140 обследованных 24 предприятия (17%), уже обрели статус акционерных. Эти
предприятия в большей мере, чем государственные, ориентированы, судя по данным
указанного обследования, на складывающееся соотношение предложения их продукции
и спроса на нее. Об определенной уверенности в будущем свидетельствует, в
частности, то, что руководители 17% акционированных предприятий выразили
намерение в 1994 г. увеличить численность работающих; на государственных же
предприятиях соответствующая доля составила лишь 6%. Преимущества
акционирования обнаруживаются и с позиций уровня загрузки производственных
мощностей по выпуску гражданской продукции: только у каждого девятого
акционированного предприятия он не достигает половины, тогда как среди
государственных - у каждого четвертого. Доля предприятий, работавших в 1993 г.
в сокращенном режиме или на грани остановки, в государственном секторе ОПП была
выше, чем у акционированных оборонных предприятий: 51% против 41%. В свете
сказанного понятно, почему многие опрошенные руководители связывают будущее с
их реорганизацией, приватизацией, акционированием (пункт №3 с.л. стр. 24).
Приведенные выше
данные достаточны, на мой взгляд, для вполне определенного вывода: оборонным
предприятиям необходимы новые формы управления денежным и реальным капиталом.
Таким формам (впрочем, вне связи с ОПП) в последнее время в нашей литературе
уделяется все больше внимания, не обойдена ими и такая специфическая форма как
холдинг.
2.2. ВПК
индустриально развитых стран.
В этой связи
представляется целесообразным дать небольшой обзор с целью хотя бы очень
краткого рассмотрения опыта организации деятельности оборонных предприятий в
индустриально развитых странах.
Их военная
промышленность, как правило, представляет собой не определенное количество
предприятий соответствующей специализации, а группы ориентированных на
удовлетворение военных нужд отраслей. Большинство западных фирм, работающих на
"оборонку", выпускает и военную, и гражданскую продукцию
одновременно, причем в рамках отделенных друг от друга производств. Важно также
подчеркнуть, что проводится курс на высокую степень диверсификации в отношении,
с одной стороны, гражданской и военной продукции, с другой - типов вооружений и
военной техники. Организационно-структурная форма построения таких военных фирм
- многоотраслевые корпорации. При этом управление фирмой основывается обычно на
принципе децентрализации. Диверсифицированная корпорация или концерн
существует, таким образом, в виде разветвленной группы акционерных компаний,
связанных друг с другом системой участий. Если долевое участие менее 50%, то
компания считается ассоциированной, если более 50% - дочерней по отношению к
преобладающей фирме (пункт №3 с.л. стр. 24-25).
Чтобы достигнуть
удовлетворительной управляемости в такой многоотраслевой системе, необходим
финансовый стержень. Эту роль и берет на себя холдинг. Таких компаний у
концерна может быть несколько. В настоящее время практически все крупнейшие
военно-промышленные корпорации Запада имеют подобную форму организации,
предполагающую наличие в их составе финансового центра - холдинга. Такая
организация органично вписывается в структуру концерна потому, что центральная
тенденция в организационном устройстве крупной многоотраслевой корпорации
военно-промышленной сферы - это усиление автономии коммерческой деятельности
отдельных подразделений. Внутри концерна многие подразделения обладают большей
или меньшей коммерческой самостоятельностью в зависимости от их роли в
реализации финансовой стратегии всей корпорации. В ряде случаев материнская
холдинг-компания, владеющая контрольным пакетом акций дочерней, осуществляет
лишь первоначальные инвестиции в ее бизнес, а затем руководит использованием
полученных прибылей. Остальные аспекты деятельности таких дочерних фирм
базируются на самофинансировании и автономны от коммерческих операций всей
корпорации, включая и решение вопросов диверсификации, т.е. проникновения в
другие отрасли, среди которых вполне могут быть и такие, что не имеют между
собой никакой технологической связи.
Даже предпринятый
здесь очень беглый экскурс достаточен для того, чтобы понять: в странах с
развитой рыночной экономикой фирмы, выпускающие только гражданскую продукцию,
однотипны по своей организационной структуре с компаниями, имеющими в своем
составе военные производства. Я полагаю, что создание холдингов (другими
словами говоря, финансово-промышленных групп) в оборонном секторе экономики
представляет собой завершающую составляющую процесса рыночной трансформации
государственных оборонных предприятий в ближайшем будущем.
3.
Формирование оборонно-промышленного потенциала в первой половине 90х годов.
Изложенные
позиции позволяют подойти к перспективе развития холдинговых структур в
российском военном производстве. Здесь прежде всего необходимо отметить, что
экономическая база для возникновения холдингов в нашей стране появилась в
процессе акционирования государственных предприятий, развития фондового рынка,
реорганизации финансовой системы. Определяющим, хотя и узкоориентированным
правовым документом, непосредственно регулирующим холдинговые отношения, и на сегодня
остается Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392, которым утверждено
временное положение «О холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании
государственных предприятий в акционерные общества" . Примерно
через год, 5 декабря 1993 г., появился Указ Президента РФ № 2096, которым
утверждено положение "О финансово-промышленных группах и порядке их
создания" . Отмечу еще, что в первоочередных мерах Правительства,
подлежащих реализации в соответствии с посланием Президента РФ Федеральному
собранию "Об укреплении Российского государства (основные
направления внутренней и внешней политики)" структурным
преобразованиям в промышленности, связанным с формированием многоотраслевых
компаний, холдингов, финансово-промышленных групп, отводится заметная роль
(пункт №3 с.л. стр. 25).
Я думаю, что
создание на базе предприятий ОПП Российской Федерации холдинговых структур
прежде всего должно преследовать стратегические цели, предполагающие разрешение
не только сегодняшних, но и завтрашних проблем. Оборонно-промышленный холдинг,
очевидно, будет объединять предприятия с различными формами собственности: и
государственной, и негосударственной. Стратегический менеджмент такого холдинга
должен будет охватывать процесс выработки основополагающих принципов и целей
корпоративного развития, поиск соответствующих стратегий, основанный на анализе
и прогнозировании возможных вариантов, комплексном планировании деловой
политики для разных хозяйственных
горизонтов и иерархических уровней
организационной структуры. При этом реализация выработанных стратегических
военных программ обязательно должна строго и четко контролироваться.
Процесс
стратегического планирования, служащий основой для всех видов планирования в
рамках холдинговой структуры, должен будет опираться на базовый гарант
комплексного стратегического прогноза развития военно-промышленной компании.
Главные направления управленческой деятельности в рамках процесса
стратегического планирования оборонно-промышленного холдинга, по моему мнению,
таковы: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя
координация; маркетинг; управление транспортными потоками; планирование
прибыли; обучение персонала; осуществление целенаправленной кадровой политики.
О холдингах в
системе ОПП сегодня уже нельзя говорить только лишь в плане перспективы. Уже в
1992 году шел реальный процесс структурных преобразований, приближающий их
формирование в системе нашего ОПП. Значительных позитивных результатов в этом
направлении пока еще мало, но тем не менее они есть и заслуживают самого
серьезного внимания. Например акционерное общество "Санкт-Петербургская
Военно-промышленная корпорация" (СПб ВПК), учрежденная в конце 1992 г. Оно
объединяет 19 предприятий, и все они - оборонные. В частности, в СПб ВПК вошла
московская "Военно-промышленная инвестиционная компания".
Экономические позиции этих предприятий поддержали четыре крупных банка, имевшие
в 1993 г. 43,75% голосов (среди других учредителей самым весомым пакетом акций
первого выпуска располагала эстонская многопрофильная фирма "АБЕ
Интернейшнл" - 4,2%) (пункт №3 с.л. стр. 25-26).
Таким образом,
можно констатировать хорошую стартовую подготовку корпорации, особо выделив
участие в ее деятельности банков, выступающих, как известно, определяющим ядром
ФПГ. Согласно уставу, цель деятельности корпорации состоит в том, чтобы
содействовать формированию организационно-экономических условий для структурной
перестройки ВПК и развития в интересах общества перспективных предприятий
отраслей промышленности. В условиях конверсии корпорация должна помочь
оборонным предприятиям в существенной мере сохранить занятость, а переключение
их уникального технологического потенциала на выпуск конкурентоспособных
товаров мирного назначения сочетать с продолжением и совершенствованием работы
на нужды обороны.
Инвестиционная
политика СПб ВПК нацелена на то, чтобы объединять средства государственных
производственных единиц со средствами граждан и капиталами предпринимателей для
поддержания и развития высокого технологического потенциала. Осуществляется это
путем финансовых вложений в укрепление материального производства и рыночных
инфраструктур. Однако очень скоро обнаружилось, что уставного капитала,
сформированного на момент регистрации корпорации, совершенно недостаточно для
серьезных инвестиций. С целью привлечения дополнительного капитала корпорация
практически сразу же после ее образования приступила к реализации второго
выпуска акций.
В 1993 г. три
четверти инвестиций было направлено в краткосрочные, дающие отдачу в течение
года, проекты: финансирование выпуска на оборонных заводах пользующейся спросом
гражданской продукции, торговая деятельность, в том числе и
внешнеэкономическая, финансовые операции в конверсионной сфере, приобретение
высокодоходных ценных бумаг. Но никоим образом не снимались с повестки дня
долгосрочные проекты: финансирование выпуска оборудования для фермерских
хозяйств, для пищевой, нефтяной и газовой промышленности; создание систем
контроля и мониторинга экологической обстановки, в том числе для АЭС;
разработка высоких технологий для аэрокосмических отраслей; и др. Всю
инвестиционную политику в корпорации определяет постоянно действующий орган -
инвестиционный совет. В его компетенцию входит также экспертиза наиболее
крупных проектов и защита интересов акционеров (пункт №3 с.л. стр. 27).
К концу 1993 г.
было завершено формирование совершенно новой схемы инвестиционной политики с
участием иностранных фирм. Но еще раньше, в феврале 1993 г., началась
реализация контракта между двумя зарубежными консалтинговыми фирмами, корпорацией
и объединением "Импульс". Согласно этому контракту, тогда впервые в
ходе конверсии иностранными специалистами проводились аудиторская проверка и
разработка технико-экономического обоснования возможности акционирования
отдельных подразделений оборонного предприятия с созданием на их базе
совместного предприятия по выпуску конкурентоспособной на западном рынке
продукции. Думается, что опыт, полученный в ходе реализации контракта, стал
достоянием и других предприятий ОПП .
Конечно, любые
инвестиции возможны только при наличии средств. Уже к середине марта 1993 г.
было реализовано 85 тыс. акций СПб ВПК второго выпуска (пункт №3 с.л. стр. 28).
Особо следует
подчеркнуть: в центре деятельности корпорации - то, что принято называть
"человеческим фактором". СПб ВПК сознательно тормозил продажу ценных
бумаг предприятиям и организациям, делая основной упор на работу с теми, кто
тогда трудился в корпорации или трудился в ней до ухода на пенсию. Такой курс
вполне оправдался. Людей привлекли не только ожидаемые дивиденды, но и
доступная цена акций. Значительную активность в приобретении акций корпорации
проявляют и военнослужащие.
Заключение.
В заключение
отмечу, что особая актуальность и исключительная острота задач
совершенствования регулирования и проектирования корпораций холдингового типа в
российской экономике были обусловлены: отсутствием специального
законодательства в данной сфере, а также явной непроработанностью ключевых
аспектов холдинговых отношений в законодательстве об акционерных обществах и
ФПГ; экспансией холдинговых отношений прежде всего в стратегических и наиболее
прибыльных сферах, где цена ошибок в области организационных трансформаций была
чрезвычайно высока; самой сущностью холдинговых отношений, обуславливавших на
фоне низкой в целом корпоративной культуры повышенной стремление к монополии,
диктату материнских фирм в решении финансовых и кадровых вопросов, закрытости
информации о структуре собственности о финансовых потоках.
Я считаю, что для
обеспечения устойчивой работы предприятий оборонного комплекса, успешного
продвижения их на пути рыночных преобразований в первой половине 90х годов
крайне необходимо было проведение органами законодательной и исполнительной
власти комплекса организационно-правовых и экономических мер, способных
ускорить реформирования экономических отношений и преодоление кризисной
ситуации в военно-производственной сфере.
Имея, в
частности, в виду обеспечение равноправия правовых и экономических условий
деятельности оборонных предприятий всех форм собственности: упорядочение
механизма хозяйствования государственных оборонных предприятий,
Сегодня уже не
только теория, но и наша собственная отечественная практика показывает:
современный рынок военной продукции не может функционировать как скопление
автономных хозяйств, каждое из которых выступает само по себе, переходит на
выпуск гражданской продукции и ведет при этом успешную конкурентную борьбу. В
данном контексте и встает, как вполне практически актуальная, проблема
формирования и использования холдингов.
Создание
государственных оборонных холдинговых компаний как новых эффективных
организационно-хозяйственных форм функционирования нашего ОПП позволило его
предприятиям не только выжить в условиях сокращения бюджетного финансирования
на военные цели на протяжении 90х годов, но и полнее насытить емкий внутренний
товарный рынок страны и увеличить предложение отечественной конкурентоспособной
продукции на рынках зарубежных стран. Главное же в том, что это будет играть
важнейшую роль в обеспечении необходимой степени военной безопасности России.
Литература.
1. // Хозяйство и право. 2001
г. №8 Шитнина И. стр. 32-40
«Положение о
совете холдинговой компании как внутренний документ холдинга»
2. // Вопросы экономики. 2000 г. №9
Кузнецов П. стр. 34-48
«Государственные холдинги как механизм управления предприятиями госсектора»
3. // РЭЖ 1994г. №10 Морозов Л. стр.
24-28
«Холдинг как будущее организации российского военного производства»
4. // РЭЖ 1997г. №2 Мильчакова Н.
стр. 19-25
«К проблеме холдингового контроля над промышленным капиталом»
5. // РЭЖ 2000г. №5,6 Винслав Ю. стр.
57-68
«Становление холдинговых компаний: правовое и организационное обеспечение»
6. // ЭКО 1995г. №6 Хенкин М. стр. 27
«Холдинг»
Страницы: 1, 2, 3
|