• Главная
• Биология и химия
• Иностранные языки и языкознание
• История и исторические личности
• Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника
• Краеведение и этнография
• Кулинария и продукты питания
• Маркетинг реклама и торговля
• Мировая экономика МЭО
• Не Российское законодательство
• Немецкий
• Неопределено
• Нотариат
• Общениеэтика семья брак
• Основы права
• Охрана окружающей среды экология
• Философия
• Финансовое право
• Финансовый менеджмент финансовая математика
• Финансы деньги кредит
• Французский
• Хозяйственное право
• Цифровые устройства
• Этика эстетика
• Блог
• Карта сайта

Факторы возникновения кризисных ситуаций
При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резер­вы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса. Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации органи­зации или к смене собственника и перестройке процесса функциони­рования организации. Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обяза­тельно приводит к негативным последствиям. Возможные последствия наступления кризисного состояния организации:
Позитивные	Негативные
Ослабление кризиса	Усиление кризиса
Финансовое оздоровление организации (преодоление кризисного состояния)	Переход к новому кризису
Сохранение организации как юридического лица	Ликвидация организации (распродажа имущества организации)
Реструктуризация (преобразование) организации	Смена собственника

В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность орга­низации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) все­гда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процент­ными, экономическими и т. п.). Это определяется тем, что организация существует в социально-экономической системе, которая развивается циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интере­сы общества, техника и технология, появляются новые продукты.

Исходя из этого проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организа­цию ждет ликвидация.

2.    Возникновения кризисных ситуаций  в кредитных организациях.

2.1. Важнейшие формы проявления кризиса

Кризис может иметь бесконечно много форм проявления (признаков). Соответственно разные специалисты называют различные их перечни, причем один из таких перечней не может считаться полным, закрытым. Так, предлагается все такие признаки сгруппировать в следующие 3 категории:[2]

Финансовые:

·        Недостаток собственных средств (капитала) или невыполнение установленных обязательных нормативов

·        Текущие убытки либо превышение использованной прибыли над фактически полученной и/или непогашенные убытки предшествующих лет

·        Неисполнение обязательных платежей, а также неспособность погашать кредиторскую задолженность в надлежащие сроки

·        Неустранение фактов нарушений установленного порядка обязательного резервирования

·        Нерациональная политика привлечения и размещения средств, в частности, реальное отсутствие перспективы возврата привлеченных средств (в т.ч. за счет продления срока займа) либо необоснованное использование краткосрочных займов для финансирования долгосрочных активов

·        Иммобилизация средств в затраты капитального характера       

·        Низкое качество кредитного портфеля  

·        Задолженность по выплате дивидентов или прекращение их выплаты

Производственные:

·        Невыполнение нормативных требований Банка России о создании системы управления рисками и/или системы внутреннего контроля

·        Непредставление предусмотренной в законодательстве отчетности

·        Увольнение основного управленческого персонала без должной его замены

·        Ухудшение позиций на финансовых рынках, ограничение круга проводимых операций

·        Существенная зависимость от конкретного клиента, проекта, направления деятельности

·        Агрессивная процентная политика для привлечения средств клиентов, значительное превышение процентных ставок ближайших банков-конкурентов

Прочие:

·        Невыполнение в установленные сроки требований Банка России и/или взятых на себя обязательств по устранению недостатков, включая недостатки в деятельности филиалов

·        Несоблюдение требований к формированию уставного капитала (использование для этого ненадлежащих активов)

·        Судебные иски, которые в случае успеха истца могут завершиться невыполнимым для данной кредитной организации решением суда

Кризис не возникает одномоментно, а развивается, разворачивается во времени. Это относится и к формам его внешнего проявления. При этом до определенного момента начинающийся кризис может оставаться «внутренним делом» самого банка. Для других данный процесс становится заметным и значимым с того момента когда у банка очевидно обнаружатся трудности с выполнением своих обязательств, т.е. когда он станет недостаточно платежеспособным и ликвидным. В этой связи можно предложить следующую примерную схему развития проблем в банке и их проявления.[3]

1.     Некоторые предпосылки, приводящие к возникновению проблем в банках:

- низкая квалификация сотрудников банка;

- скрытые и явные нарушения законов и иных нормативных документов; слабая постановка работы службы внутреннего контроля; недостаточная квалификация руководства банка, приводящая к слабой организации банковского дела и неадекватному управлению;

- проведение сомнительных банковских операций;

- негативные изменения в структуре ресурсной базы (например, отказ выгодных клиентов от обслуживания в данном банке; пассивное поведение банка на рынке частных вкладов в условиях, когда данный рынок становится для многих других банков основным источником наращивания их ресурсов);

- нарушения баланса по срокам и объемам между пассивами и активами, снижение качества их структуры;

- снижение доли высококвалифицированных активов ниже достаточного уровня;

- постоянное привлечение с межбанковского рынка средств в значительных объемах;

- снижение уровня диверсификации активов и пассивов;

- неадекватное состояние технико-технологического обеспечения проводимых операций ( из-за чего могут происходить, например, сбои или задержки в проведении некоторых платежей);

- недосоздание резервов под принимаемые риски;

- снижение доходов при росте дебиторской и кредиторской задолженности;

- уменьшение величины собственного капитала.

2.     Основные признаки появления скрытой неплатежеспособности банка:

- частое возникновение у банка дефицита ликвидности;

- увеличение платы и введение регламентов, увеличивающих время исполнения клиентских платежей;

- увеличение времени прохождения платежей и наличие картотеки неоплаченных расчетных документов из-за отсутствия средств на корреспондентских счетах банка;

- резкое увеличение процентных ставок за привлекаемые ресурсы с использованием агрессивной рекламы;

- закрытие лимитов на банк другими кредитными организациями;

- появление технических проблем, увеличивающих время исполнения платежей и выдачи средств;

- рост тарифов на услуги, предоставляемые клиентам;

- отток средств клиентов, приближенных к руководству банка;

- начало «вывода» активов банка;

- появление «инсайдерской» информации о неблагополучной ситуации в банке.

3.     Признаки перехода неплатежеспособности банка в явную форму:

- нарастание задержек и хроническое неисполнение части платежей, нарастание картотеки неоплаченных расчетных документов;

- начало массовых претензий со стороны клиентов и контрагентов и судебных разбирательств;

- свертывание масштабов деятельности, максимальное сокращение издержек;

- значительное снижение балансовых показателей (валюты баланса, капитала, ликвидных активов, рост доли просроченных и заложенных активов, снижение качества обеспечения выданных кредитов, нарушение нормативов деятельности и др.);

- уход и увольнение сотрудников банка, включая и руководство, изменения в руководстве банка;

- уменьшение количества операций, проводимых для клиентов;

- продажа основных средств;

- уменьшение остатков на расчетных и других счетах клиентов (массовый отток денег из банка в пределах сумм, которые банк еще может выплатить);

- увеличение количества нарушений норм законов и банковских правил;

- широкое распространение в прессе и на рынке информация о проблемах банка;

- выход отдельных участников из состава банка (или получение ими кредитов на суммы, близкие к их долям в УК);

- введение в банк временной администрации.

2.2. Возможные причины кризиса

Как и в случае с банковской системой в целом, причины, которые могут «ввергнуть» в кризис отдельно взятый банк, следует делить на внутренние, виноватой в которых может быть только сама данная организация, и внешние, за возникновение и действие которых обычно никто, увы, ответственности не несет.

Некоторые важнейшие внутренние причины кризиса отдельно взятого банка были представлены в предыдущей части курсового проекта. Здесь к ним можно добавить еще ряд столь же важных причин.

·        Неурегулированность внутрибанковских отношений собственности и управления (между собственниками, собственниками и высшим слоем управленцев, между теми и другими и основной массой наемных сотрудников).

·        Отсутствие у банка собственной основательно продуманной и взвешенной стратегии развития, рассчитанной на перспективу, разрабатываемых на ее основе политик применительно к разным направлениям деятельности банка и соответствующих программ практических действий.

·        Плохая постановка аналитической (т.ч. маркетинговой) работы и системы планирования.

·        Отсутствие качественного, внутренне согласованного комплекта внутренних регламентирующих документов, относящихся как к технологиям проведения банковских финансовых операций (сделок), так и к вопросам организации эффективного управления на всех уровнях банка.

·        Несовершенная организационная структура, неотработанность процедур взаимодействия между ее элементами.

·        Сугубо ситуативное, импульсивное (не основанное на результатах анализа специалистов и на утвержденных планах развития организации) оперативное управление.

·        Несовершенные технологии ведения банковских операций или отдельных элементов (к примеру, слабая, ненадежная методика определения кредитоспособности заемщиков).

·        Выдача банком своим участникам и/или инсайдерам существенных по объемам кредитов по низким ( ниже среднерыночных) или нулевым кредитным ставкам. Такая практика обычно означает, что собственники и управляющие соответствующих банков поставили интересы кредиторов, вкладчиков, клиентов банка на второе место после собственных интересов. В результате они неадекватно оценивают рыночную ситуацию, принимают неверные решения и в итоге – чрезмерные, недопустимые риски.

·        Неумелая организация кредитного процесса, что может выразиться, в частности, в низком качестве кредитного портфеля, большом удельном весе невозвращенных кредитов, падении стоимости залогов, обеспечивающих просроченные кредиты, и т.д.

·        Отсутствие глубокого самоанализа, выяснения на регулярной основе своих сильных и слабых сторон, подверженности стрессам, кризисным процессам либо неумение или нежелание персонала и руководства пользоваться соответствующим инструментарием.

·        Отсутствие планов конкретных действий на случаи неблагоприятного для банка развития событий (или формальное наличие таких планов, которые явно не рассчитаны на реальное применение).

·        Противоправные действия сотрудников против банка.

Что касается внешних причин, способных спровоцировать кризис в конкретном банке (обычно при условии, что почву для этого готовит действие причин внутренних), то в их числе можно отметить следующие:

·        Кризисное состояние реальной экономики (предприятий и организаций – клиентов данного банка);

·        Кризисное состояние банковского сектора (в частности, кризис межбанковского рынка кредитов и депозитов);

·        Резкие изменения государственной экономической и финансовой политики, правил игры на финансовых рынках, неудачные институциональные решения органов власти;

·        Резкое изменение интересов и предпочтений основных клиентов банка (если, например, они решат перевести свои деньги в другие банки, включая зарубежные);

·        Давление сил конкуренции, особенно если она неравноправная или недобросовестная;

·        Влияние факторов непреодолимой силы.

Наконец, могут быть причины, которые по происхождению являются (могут являться) одновременно и внутренними, и внешними. К таковым можно отнести, в частности:

·        Потерю банком деловой репутации среди других кредитных организаций, что может выразиться, например, в закрытии на него лимитов (происходит вне банка, на рынке, но на основе оценки участниками рынка тех процессов, которые имеют место внутри банка и вокруг него, за исключением  тех случаев, когда такая оценка носит явно «заказной» характер);

·        Рост дебиторской задолженности (в этом случае может быть вина обеих сторон – и самого банка, и его должников);

·        Энергичный отток из банка вкладов физических лиц, массовое предъявление к нему требований другими кредиторами (это может случиться и с объективно надежными и благополучным до того банком, но чаще происходит с организациями, сами давшими повод для такого поведения клиентов и кредиторов).

2.3. Кризисная ситуация в банке и возможные сценарии ее развития

Кризисное состояние кредитной организации и ход развития кризиса могут иметь разные варианты (сценарии):

1.     в соответствии с законодательными и нормативными актами регулирующих органов;

2.     по оценкам самой кредитной организации и в соответствии с нормами ее внутренних документов.

Первый вариант крайне жесткий, по сути приговаривающий попавший в тяжелое положение банк к скорому «выводу» с рынка. Такому банку в наших условиях не стоит рассчитывать на «милосердие» и помощь регуляторов. Следовательно, он должен рассчитывать на собственные силы, именно на заинтересованность собственников и сторонних инвесторов в продолжение его деятельности. Если есть такая заинтересованность, то в банк оперативно поступают дополнительные деньги для погашения задолженности перед кредиторами. К сожалению, подобные случаи достаточно редки. Значительно чаще собственники банка, у которого возникли просрочки исполнения обязательств из-за недостаточности денег, не только не оказывают ей финансовую помощь, но стараются использовать свое положение для того, чтобы в первую очередь «спасти» свои вложения.

         Из изложенного вытекают следующие основные выводы.

Во-первых, необходимо всем стремиться к тому, чтобы предотвращать возникновение кризиса как банковской системы в целом, так и каждого отдельно взятого банка (иной кредитной организации). Антикризисное управление в банке должно иметь место не только, когда кризис уже наступил (в этом случае оно, скорее всего, окажется запоздалым), а начинаться и продолжаться с первых дней его существования, постоянно и всегда.

Для этого должны профессионально и результативно применяться методы превентивного (упреждающего) антикризисного управления. Последнее включает в себя следующие методы:

Антикризисный мониторинг на постоянной основе внешней и внутренней среды объекта с целью раннего обнаружения формирующихся угроз кризиса.

Анализ внутренней подверженности (уязвимости) объекта кризису с выделением при возможности соответствующих индикаторов. Обычно в качестве последних применительно к конкретному банку выделяют такие:

- специализированные подразделения банка не способны действовать сообща и видеть складывающуюся ситуацию и положение банка в целом;

- служащие банка склонны уделять больше внимания внутренней обстановке в организации, чем внешней среде, при этом соперничество с внутренними конкурентами доминирует над внешними;

- нежелание или неспособность банка проводить изменения;

- неспособность банка адекватно воспринимать и осознавать сигналы из внешней среды;

- готовность нарушать правила ради краткосрочных выгод.

         Разработка антикризисных организационных стратегий, направленных на минимизацию внутренних рисков банка и укрепление безопасности:

1.     информирование коллег о кризисных ситуациях;

2.     наличие адекватной формальной структуры организации безопасности банка;

3.     комплексный, письменно зафиксированный и утвержденный набор норм и правил, ориентированных на разрешение проблем, связанных с безопасностью, которые определяют действия сотрудников и развивают культуру безопасности в банке;

4.     развитие у служащих банка адекватных убеждений, составляющих корпоративное отношение к безопасности;

5.     делегирование права принятия решений по определенному вопросу на самый нижний уровень организации, который обладает необходимыми навыками и компетентностью;

6.     обеспечение системы сдерживания и противовесов внутри банка;

7.     ответственность каждого сотрудника за каждую проблему;

8.     тренинг персонала для отработки действий в кризисных ситуациях и формирования навыков и культуры обеспечения безопасности;

9.     использования узкопрофильных специалистов при одновременном обеспечении контроля за их работой при помощи специалистов более широкого профиля.

Реализация данных стратегий поможет максимально повысить осознание служащими банка проблем безопасности и предотвратить кризисные ситуации.

Внутренний анализ и контроль. В структуре коммерческого банка (для крупного банка – обязательно) иметь, во-первых, отделы (группы), которые занимались бы анализом кредитного портфеля, уровня ликвидности, других показателей деятельности и финансовой устойчивости банка, включая маркетинговый анализ и стратегическое планирование, во-вторых, отдел аудита, призванный выполнять контрольно-аналитические функции.

При проведении внутреннего анализа необходимо исходить из того, что одним из основных условий стабильности работы банка является такой подбор клиентов и деловых партнеров, чтобы не допустить вовлечение банка в незаконные операции, в частности в «отмывание» незаконно или преступно нажитых денег. В этом направлении Банка России «советует» российским банкам руководствоваться «Рекомендациями по разработке кредитными организациями правил внутреннего контроля в целях противодействия легализации…доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» (письмо №99-Т от 13.07.2005 г.).

Антикризисное планирование. Открытая фаза развития кризиса в банке, как правило, протекает очень быстро, и в это время происходят существенные изменения почти по всем направлениям деятельности банка. Одни мероприятия не влияют друг на друга, но другие, напротив, очень тесно связаны между собой, хотя и имеют различные последствия для деятельности банка. Если условия, последствия, механизм и последовательность реализации антикризисных мер не будут определены заранее, то результативность работы будет сильно зависеть от случайного стечения обстоятельств, при этом резко возрастает вероятность появления серьезных просчетов в управлении.

Чтобы избежать подобного развития событий, в рамках подготовительных антикризисных мер должен быть составлен документ или пакет документов, содержащих план (планы) антикризисного управления. План действий в чрезвычайных ситуациях может быть как общим, описывающим наиболее распространенные сценарии, так и ориентированным на конкретную ситуацию.

В плане действий, рассчитанном на чрезвычайные ситуации, должно содержаться описание возможных сценариев развития событий при наступлении непредвиденных неблагоприятных обстоятельств и излагаться все необходимые аспекты работы банка с целью преодоления кризисной ситуации, а также регламентироваться деятельность всех его подразделений по части предупредительных и профилактических мероприятий.

Механизмы снижения рисков. События на финансовых рынках все чаще показывают, насколько уязвимы могут быть гиганты банковской индустрии несмотря на их кажущуюся прочность. По принятым во всем мире стандартам система защиты банков должна предусматривать три элемента:

·        механизмы контроля рисков (риск-менеджмент);

·        планы действий в чрезвычайных ситуациях с целью минимизации ущерба (которые были рассмотрены выше);

·        меры с целью покрытия убытков.

Основная задача первого звена – механизма контроля рисков – сформировать систему выявления и оценки рисков, а также определить основные модели поведения для обеспечения их минимизации. Механизм контроля рисков чаще всего получает практическое воплощение в нескольких составляющих: в организационной структуре, в виде материальной инфраструктуры (если говорить о физической безопасности).

         Выявлением, оценкой и минимизацией рисков должны заниматься сотрудники и руководители всех подразделений банка. Вместе с тем в крупных банках имеет смысл формирование специальной службы риск-менеджмента, основной задачей которой должно стать создание и постоянное поддержание в работоспособном состоянии системы (моделей, процедур, методик) идентификации, оценки и эффективного управления рисками организации.

         Необходимо добиваться того, чтобы операции проводились строго в соответствии с действующим законодательством и внутрибанковскими нормами, соответственно финансовые риски банка постоянно отслеживались и находились в пределах утвержденных лимитов, полностью и своевременно отражались в управленческой информации.

         Повышение безопасности банковского бизнеса. Помимо экономических угроз существуют прямые угрозы безопасности внутрибанковской сферы, связанные с функциональной деятельностью банков. Наиболее характерными приемами и способами совершения преступлений в банковской сфере являются махинации с невозвратом кредитов, мошенничество с ценными бумагами, прямое воровство, вовлечение банков в «отмывание» денег, получаемых от деятельности криминальных структур, международные финансовые преступления.

         Привлечение независимых аудиторов. Важной может быть роль независимых аудиторов в предотвращении кризисного развития банка. Однако в России аудит пока не стал инструментом, способствующим своими рекомендациями обеспечению эффективной деятельности банков.

         Тем не менее шансы выйти из неблагоприятной ситуации, переломить ее и снова стать в ряды «нормальных» есть и у банка, попавшего в кризисное положение. Просто «цена» решения проблемы в этом случае будет значительно больше. Правда, если кризис достаточно глубокий и уже успел «показать себя» в очевидных внешних формах, то указанный шанс становится очень небольшим.

Заключение.

В результате проведенного исследования  были изучены факторы возникновения кризисных ситуаций в организациях, рассмотрены этапы возникновения кризисов: причины, симптомы, факторы.

Для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о воз­можности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной обстановке.

Антикризисное управление в организации должно иметь место не только, когда кризис уже наступил, а начинаться и продолжаться с первых дней его существования, постоянно и всегда. Для этого должны профессионально и результативно применяться методы антикризисного управления.

Необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов на деятельность организации при проведении финансового анализа и разработке мер по предупреждению наступления кризисного состояния организации, а в случае все же его возникновения – по выходу из него и восстановлению нормального функционирования организации.

Список литературы.

1.     Баринов В.А. Антикризисное управление: учебник для вузов. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

2.     Тавасиев А.М. Антикризисное управление кредитными организациями. – М.: Юнити, 2006.

3.     Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник – 3-е издание, исп. И доп. – М.: Омега-Л, 2006.

4.     Коротков Э.М. Антикризисное управление.- М.: ИНФРА- М, 2001.

5.     Блинков А. Непрерывность деятельности банка. Оценка перспектив. – Банковское дело в Москве. 2004. №3

6.     Иванов В. Организация работы в банке по предупреждению возникновения кризисных ситуаций. – Вестник АРБ. 2000. №14

[1] Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. 4-ое издание. – ОМЕГА-Л, 2006.

[2] Блинков А. Непрерывность деятельности банка. Оценка перспектив // Банковское дело в Москве. 2004. №3

[3] Иванов В. Организация работы в банке по предупреждению возникновения кризисных ситуаций // Вестник АРБ. 2000. №14

Страницы: 1, 2