Знание — сила. Библиотека научных работ.~ Портал библиофилов и любителей литературы ~ |
|
|
Источник: [8] Как видно из анализа данных таблицы 1, полученный бюджет является дефицитным. Таким образом, необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, которые в рамках рассматриваемого примера сводятся к банковскому кредитованию. Технологически, в таблицу бюджета вводится дополнительный блок – “финансирование”, в котором финансовый менеджер должен предусмотреть получение кредита и его возврат, а также выплату банку процентного вознаграждения. В таблице 2 приведен бюджет денежных средств, предусматривающий дополнительное финансирование. Работа финансового менеджера по обоснованию суммы кредитования предусматривает подбор данных в блоке “финансирование” так, чтобы реализовать принцип разумного избытка денежных средств, т.е. планировать денежный счет на некотором допустимом уровне, который в рамках рассматриваемого примера не должен быть ниже 30,000 р. Особенностью этой работы является необходимость обеспечить согласование данных бюджета денежных средств с плановым отчетом о прибыли. Эта необходимость связана с тем, что сумма процентных платежей оценивается в бюджете денежных средств и подставляется в отчет о прибыли. В то же время, сумма налоговых платежей оценивается в отчете о прибыли и подставляется в бюджет денежных средств. Такой подбор “вручную” сделать затруднительно, и следует воспользоваться заранее разработанным программным средством. В таблицах 2 и 3 приведены согласованные плановый отчет о прибыли и бюджет денежных средств, как результат работы финансового менеджера по подбору бюджетных показателей. Таблица 2 Плановый отчет о прибыли (окончательный вариант) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Выручка от реализации продукции |
2,000,000 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Себестоимость реализованной продукции |
1,300,000 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Валовая прибыль |
700,000 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Общие и маркетинговые затраты |
537,800 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Прибыль до процентов и налога на прибыль |
162,200 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Проценты за кредит |
12,250 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Прибыль до выплаты налогов |
149,950 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Налог на прибыль |
44,985 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Чистая прибыль |
104,965 |
Источник: [14]
Таблица3
Бюджет денежных средств (окончательный вариант)
Квартал 1
Квартал 2
Квартал 3
Квартал 4
За год
Денежные средства на начало периода
42,500
36,754
33,508
40,761
42,500
Поступление денежных средств
от потребителей
230,000
480,000
740,000
520,000
1,970,000
Денежные средства в распоряжении
272,500
516,754
773,508
560,761
2,012,500
Расходование денежных средств
на основные материалы
49,500
72,300
100,050
79,350
301,200
на оплату труда основного персонала
84,000
192,000
216,000
114,000
606,000
производственные накладные затраты
68,000
96,800
103,200
76,000
344,000
затраты на сбыт и управление
93,000
130,900
184,750
129,150
537,800
Налог на прибыль
11,246
11,246
11,246
11,246
44,985
покупка оборудования
30,000
20,000
-
-
50,000
дивиденды
10,000
10,000
10,000
10,000
40,000
Всего денежных выплат
345,746
533,246
625,246
419,746
1,923,985
Избыток (дефицит) денег
(73,246)
(16,493)
148,261
141,015
88,515
Финансирование:
Получение ссуды
110,000
50,000
160,000
Погашение ссуды
(100,000)
(60,000)
(160,000)
Выплата процентов
(7,500)
(4,750)
(12,250)
Итого, денежный поток
110,000
50,000
(107,500)
(64,750)
(12,250)
Денежные средства на конец периода
36,754
33,508
40,761
76,265
76,265
Источник: [8, с. 173]
Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода. Таблица 4 иллюстрирует плановый баланс предприятия.
Таблица 4
Баланс предприятия на начало и конец планового периода
Активы:
1 января
31 декабря
Оборотные активы:
Денежные средства
42,500
76,265
Счета дебиторов
90,000
120,000
Запасы сырья
4,200
4,500
Запасы готовой продукции
26,000
39,000
Всего оборотные активы
162,700
239,765
Основные средства
Земля
80,000
80,000
Сооружения и оборудование
700,000
750,000
Накопленная амортизация
(292,000)
(352,000)
Сооружения и оборудования нетто
408,000
398,000
Итого активы
650,700
717,765
Обязательства:
Текущие обязательства
Счета к оплате
25,800
27,900
Банковский кредит
-
Акционерный капитал:
Обыкновенные акции, без номинала
175,000
175,000
Нераспределенная прибыль
449,900
514,865
Всего акционерный капитал
624,900
689,865
Итого обязательства и капитал
650,700
717,765
Проверка баланса
OK
OK
Источник: [14]
Опишем формирование каждой статьи баланса. Статья денежные средства берется в виде итогового значения бюджета денежных средств. Дебиторская задолженность определяется как 30% выручки четвертого квартала, на которую предприятие планирует предоставить отсрочку платежа.
Сумма нераспределенной прибыли на конец года получается с помощью следующей формулы:
Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год – Выплаченные дивиденды.
Отметим, что сумма активов и пассивов баланса совпадает, что является подтверждением правильности составления бюджета. Для специалиста, который составляет бюджет первый раз, и этот бюджет оказывается достаточно сложным (несколько видов продукции, сложная структура затрат), факт совпадения сумма активов и пассивов выглядит как “финансовое чудо”, хотя это чудо является результатом использования системы двойной записи, принятой в бухгалтерии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.
В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.
В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).
Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:
· Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
· Бюджет производства, включая его обеспечение
· Бюджет административных расходов
· Инвестиционный бюджет
· Финансовый бюджет
· Прогноз финансовых отчетов
Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова, по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками или реальными возможностями и потребностями исполнителей.
Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли.
Для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов компании и ее деятельности.
Руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.
1. Налоговый Кодекс РФ.
2. Федеральный закон от 31.07.98 г. № 145 – ФЗ «Бюджетный кодекс Российской Федерации» (с изменениями от 12.10.05 г.)
3. Боровков П.С. Бюджетирование в торговых компаниях // Финансовый директор. 2005. №6. С.12-19.
4. Бреслав Е.Е. Бюджет стратегический и финансовый // Управление компанией. 2005.№1. С. 25-29.
5. Бурцев В. В. Бюджетирование в управлении коммерческой организацией // Аудитор. 2006. №3. С.32-37.
6. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент. 2005. №1. С.33.
7. Бюджетирование в компании: шаг за шагом. / Под. Общ. Ред. .Е.Ю. Добровольский, П.С. Боровков, Е.П. Бреслав, Е.В. Глухов, Б.М. Карабанов. - СПб.:Питер, 2006. - 446 С.
8. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. Учебник / Под ред. В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.. Финансы и статистика, 2005. - 464 с.
9. Выборова Е.Н. Бюджетирование в системе финансовой диагностики субъекта хозяйствования // Экономический анализ. 2004. №10. C.41-45.
10. Ивахник Д.С., Твердохлеб А.П. Выбор оптимального бюджета // Финансовый директор. 2005. №6(36). С.24.
11. Кислицына Л.В. Финансовая диагностика: Практикум.- 2-е изд. перераб. и доп.- Иркутск: Изд-во БГУЭп, 2004.- 125 с.
12. Максютов А.А., Земцов А.В. Бизнес-план предприятия: финансовый бюджет: Учебное практическое пособие. - М.: Приор-издат. 2003. С.96.
13. Новиков Д.В. Бюджетная классификация: отдельные вопросы // Бюджетный учет. 2006. №4. С.10-12; №5. С.10-14; №6. С.22-27.
14. Основы коммерческого бюджетирования: Учебное пособие. Джай К. ШИМ, Джойл Г. Сиrел. / Пер. с англ. - СПб.· Азбука, 2001. - 496 С.
15. Основы финансового менеджмента. / И.А. Бланк. - Киев: Нико-Центр, Эльга, 2000. 590 С.
16. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник / Под ред. В.Н.Сенчагова, А.И.Архипова. - М.: Изд-во "Проспект", 2000.
17. Финансы предприятий: Учебник / Под ред. М.В.Романовского. - СПб.: Издательский дом: Бизнес-пресса, 2000. 528 С.
18. #"#">www.minfin.ru - министерство Финансов РФ
19. #"#">www.nalog.ru - налоговая система РФ
20. http://www.prime-tass.ru - информационное агентство ПРАЙМ-ТАСС
21. http://www.rian.ru - РИА Новости
| Новости |
| Мои настройки |
|
|
© 2009 Все права защищены.
Финансовый бюджет, особенности его составления и исполнения 
Наверх