• Главная
• Биология и химия
• Иностранные языки и языкознание
• История и исторические личности
• Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника
• Краеведение и этнография
• Кулинария и продукты питания
• Маркетинг реклама и торговля
• Мировая экономика МЭО
• Не Российское законодательство
• Немецкий
• Неопределено
• Нотариат
• Общениеэтика семья брак
• Основы права
• Охрана окружающей среды экология
• Философия
• Финансовое право
• Финансовый менеджмент финансовая математика
• Финансы деньги кредит
• Французский
• Хозяйственное право
• Цифровые устройства
• Этика эстетика
• Блог
• Карта сайта

Формирование команды для осуществления проекта
7. Предложение сделать заказ на отсутствующий товар			И	К
8. Оформление заказа				И			А
9. Звонок-приглашение (когда заказ получен)				И
10. Передача покупки на кассу			И	К
11. Оформление покупки					И			К
12. Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров				К	И		П
13. Упаковка покупки					И
14. Предложение доставки покупки					И
15. Оформление доставки					И		А
16. Доставка покупки				Р К		И

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

Б). Формулировка требований к персоналу

Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем сформули­ровать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.

• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и опыт работы не являются обя­зательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией про­давца в нашем случае являются консультирование покупателя, по­этому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навы­кам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продав­цы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).

• К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.

• Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.

Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет допол­нить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в ра­боте будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.

Не следует забывать, что значительные отступления от оптимально­го набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к су­щественной потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных тре­бованиях, например, "все продавцы - только с высшим образованием").

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

А). Составление схем реализации бизнес-процессов[10]

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки биз­нес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределе­ния функций.

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ.

Используемые обозначения:

Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),

Возврат,

Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.

Б). Разработка норм работы

Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежур­ства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по сколь­зящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следую­щий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

В). Расчет количества сотрудников

Какие полезные сведения для расчета количественной потребно­сти в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?

1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление цен­ников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит, необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. В другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.

2. Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для об­служивания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в операциях 1-7, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, так как магазин дол­жен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В мо­менты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг дру­га, им также будет помогать менеджер зала.

3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное ко­личество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих покупок достаточно одного человека. По мере накопления ста­тистики по количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения должности продавца-кассира, позволя­ющей совмещать работу в секциях и за кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот пери­од лучше воспользоваться услугами временного работника.

4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продав­цов и один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала.

Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7 человек, 1 кассир, 1 менеджер торгового зала. Итого – 9 человек в одной смене. Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина следует осуще­ствить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:

- 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру);

- 2 кассира;

- 2 менеджера торгового зала.

Расчет качественной и количественной потребности магазина в персонале торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после начала работы потребуется на проверку допу­щений, сделанных при расчетах. Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим спросом по сравнению с заплани­рованным. В этом случае потребуются корректировки кадровой полити­ки. В дальнейшем также могут возникать проблемы, связанные с числен­ностью персонала – сезонные спады и подъемы продаж могут потребо­вать решения вопросов о временном увольнении или приеме сотрудников.

2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ

2.1. Должностные инструкции

Решив, что из себя будет представлять работа и сколько сотрудников на какие должности необходимо принять, следует приступать к разработке документации. Исследователи этого вопроса советуют начинать с разработки должностных инструкций.

Зачастую российские фирмы и организации пренебрегают таким элементом управления, как должностная инструкция. Вместе с тем, этот источник является крайне необходимым и полезным в организации работы команды. Во-первых, должностные инструкции дают четкое представление об обязанностях и ответственности сотрудников. Во-вторых, с помощью инструкций можно избежать чехарды с дублированием рабочих обязанностей.

Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника типовых документов.

Прежде всего при разработке должностных инструкций необходимо учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным для управления, чем простое перечисление направлений деятельности сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей сотрудника.

С точки зрения автора данной работы, при разработке должностной инструкции – одного из важнейших внутрифирменных организационных документов – можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена следующим образом. Прежде всего необходимо:

-         четко определить цель деятельности сотрудника;

-         на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению;

-         выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач;

-         наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям;

-         разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника по должности;

-         установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.

В качестве отправной точки разработки должностной инструкции представляется корректным взять идею Минцберга относительно того, что любая организованная деятельность людей должна отвечать как минимум двум условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд различных заданий. Во-вторых, необходимо скоординировать их выполнение во времени.

Для построения должностной инструкции необходима информация. Вопросы, ответы на которые помогут ее составить, целесообразно формулировать в двух плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего дня и того, как должно быть в идеале:

-         кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

-         кто еще отдает или может отдавать ему указания и по каким вопросам;

-         от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

-         какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11