Формирование команды для осуществления проекта |
|
|
|
7. Предложение сделать заказ на отсутствующий
товар
|
|
|
И
|
К
|
|
|
|
|
|
8. Оформление заказа
|
|
|
|
И
|
|
|
А
|
|
|
9. Звонок-приглашение (когда заказ получен)
|
|
|
|
И
|
|
|
|
|
|
10. Передача покупки на кассу
|
|
|
И
|
К
|
|
|
|
|
|
11. Оформление покупки
|
|
|
|
|
И
|
|
|
К
|
|
12. Выдача дисконтных карт, подарков,
сувениров
|
|
|
|
К
|
И
|
|
П
|
|
|
13. Упаковка покупки
|
|
|
|
|
И
|
|
|
|
|
14. Предложение доставки покупки
|
|
|
|
|
И
|
|
|
|
|
15. Оформление доставки
|
|
|
|
|
И
|
|
А
|
|
|
16. Доставка покупки
|
|
|
|
Р К
|
|
И
|
|
|
|
Заполненная таким образом матрица дает
представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им
работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих
параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к
определению качественных параметров для каждой должности.
Б). Формулировка требований к
персоналу
Приведем примеры формулирования требований к
персоналу, строящихся на данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также
можем сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на
отдельных позициях.
• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется
с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка
20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое
образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно,
что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование
покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение
продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения
конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию
по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем
следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента
магазина).
• К продавцу-кассиру применимы все
вышеперечисленные требования, однако он
должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы)
и опыт подобной работы.
• Менеджер зала,
обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь
опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.
Полученные таким образом объективные требования к
персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий
руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет
дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе
будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.
Не следует
забывать, что значительные отступления от оптимального набора требований к
будущим сотрудникам могут привести либо к существенной потере в качестве персонала
(в случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских
ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все продавцы - только с
высшим образованием").
Этап 3. Определение
количественной потребности в персонале
А). Составление схем реализации
бизнес-процессов[10]
После завершения
второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят
бизнес-процессы в рассматриваемом магазине.
Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.
Существует
несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем
способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы
распределения функций.
Для обозначения элементов
бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ.
Используемые обозначения:
Вход – выход бизнес процесса (за пределами
схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),
Возврат,
Продвижение от одного элемента
бизнес-процесса к другому.
Б). Разработка норм работы
Прежде чем
переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала,
необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов,
кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов
(магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет
формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен
иметь следующий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более
четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о
40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из
удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.
В).
Расчет количества сотрудников
Какие полезные сведения для расчета
количественной потребности в персонале можно извлечь из всех приведенных
данных?
1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара
и оформление ценников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и
каким образом осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит,
необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку
товара. В другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график
дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во время
работы, в периоды наименьшего потока покупателей.
2. Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для обслуживания
одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в операциях 1-7, кассир - в
операциях 11-15. Менеджер зала участвует практически во всех операциях в
качестве контролирующего работника. В среднем магазин будет принимать 150
посетителей в день, т. е. 10-20 человек в час. Таким образом, в каждой из 7
секций одновременно будет находиться 1-3 человека (при условии равномерного
распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может
обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, так
как магазин должен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты
пика потока посетителей продавцы могут подменять друг друга, им также будет
помогать менеджер зала.
3. Для определения числа кассиров следует
учитывать прогнозное количество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления
этих покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по
количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять
решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения должности
продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за кассой). В
первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет высоким (при
условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот период лучше
воспользоваться услугами временного работника.
4. Итак, в торговом зале должно одновременно
находиться 7 продавцов и один кассир. Это число укладывается в норму
управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала.
Подсчитаем общую численность персонала торгового
зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7
человек, 1 кассир, 1 менеджер торгового зала. Итого – 9 человек в одной смене.
Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала
работы магазина следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати
человек:
- 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них
имели квалификацию продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру);
- 2 кассира;
- 2 менеджера торгового зала.
Расчет качественной и количественной
потребности магазина в персонале торгового зала завершен. Несомненно, работа
менеджера по персоналу в этом направлении не заканчивается с открытием
магазина. Некоторое время после начала работы потребуется на проверку допущений,
сделанных при расчетах. Возможно, что товары магазина будут пользоваться
большим или меньшим спросом по сравнению с запланированным. В этом случае
потребуются корректировки кадровой политики.
В дальнейшем также могут возникать проблемы, связанные с численностью
персонала – сезонные спады и подъемы продаж могут потребовать решения вопросов
о временном увольнении или приеме сотрудников.
Решив, что из себя будет представлять
работа и сколько сотрудников на какие должности необходимо принять, следует
приступать к разработке документации. Исследователи этого вопроса советуют
начинать с разработки должностных инструкций.
Зачастую российские фирмы и
организации пренебрегают таким элементом управления, как должностная
инструкция. Вместе с тем, этот источник является крайне необходимым и полезным
в организации работы команды. Во-первых, должностные инструкции дают четкое
представление об обязанностях и ответственности сотрудников. Во-вторых, с
помощью инструкций можно избежать чехарды с дублированием рабочих обязанностей.
Следует иметь в виду, что должностная
инструкция может служить реальным инструментом управления лишь в том случае,
если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу,
а не взята из справочника типовых документов.
Прежде всего при разработке
должностных инструкций необходимо учитывать, что данный документ должен быть
более информативным и полезным для управления, чем простое перечисление
направлений деятельности сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских
компаний при разработке должностных инструкций заключается в ограничении их
рамками обязанностей сотрудника.
С точки зрения автора данной работы,
при разработке должностной инструкции – одного из важнейших внутрифирменных
организационных документов – можно сформулировать следующую цель: создать
документ, который позволит регламентировать деятельность сотрудника в рамках
конкретной должности в структуре и системе управления организации.
Последовательность решаемых для
достижения этой цели задач может быть представлена следующим образом. Прежде
всего необходимо:
-
четко определить цель деятельности сотрудника;
-
на основе сформулированной цели определить
совокупность задач по ее достижению;
-
выделить последовательность конкретных действий
(обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач;
-
наделить сотрудника реальными правами, адекватными
сформулированным обязанностям;
-
разработать систему критериев, позволяющих
оценивать эффективность работы сотрудника по должности;
-
установить систему его отчетности перед
непосредственным руководителем.
В качестве отправной точки разработки
должностной инструкции представляется корректным взять идею Минцберга
относительно того, что любая организованная деятельность людей должна отвечать
как минимум двум условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд
различных заданий. Во-вторых, необходимо скоординировать их выполнение во
времени.
Для построения должностной инструкции
необходима информация. Вопросы, ответы на которые помогут ее составить,
целесообразно формулировать в двух плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего
дня и того, как должно быть в идеале:
-
кому непосредственно сотрудник подчиняется и по
каким вопросам;
-
кто еще отдает или может отдавать ему указания и по
каким вопросам;
-
от кого конкретно и в какие сроки он получает
необходимую информацию и какую именно;
-
какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее
истребует;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|