- оптимизация
внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
- интеграция
распределительных сетей и систем поставки;
- оптимизация
деятельности фирмы во времени;
- географическое
размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за
счет использования местных особенностей [7, с.165].
Проводя в жизнь ценовую
стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна
забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному
уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может
принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера
существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового
конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что
оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует
иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны
смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При
данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное,
необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить.
Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким,
каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить
за пределы функциональных свойств продукта.
Фирмы совсем не
обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене.
Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет
увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации
потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае
реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством
дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские
приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации
предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов
конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества
необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели
ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве
исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:
- достаточно четко
представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает
решение по вопросам покупки;
- изучить
потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена,
функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
- определить
факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации
о свойствах продукта, имидж и т.п.) [7, с.165].
После этого,
исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени
дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю
приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и
производству этого продукта.
Третьей
стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте
конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных
потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных
покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо
удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в
этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая
система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя
стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может
пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и
дифференциацией.
Как видно, все три
стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные
особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя
достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать,
и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить,
что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны
учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при
постоянном совершенствовании всех
сфер деятельности, что является трудоемким
и, как правило, дорогостоящим процессом.
В зависимости от создаваемых преимуществ факторы, влияющие
на формирование конкурентоспособности, подразделяются на две группы:
Внешние и внутренние.
Конкурентное преимущество является
«внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые
образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна,
особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного
преимущества, — это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на
ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и
удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.
Внутреннее конкурентное преимущество основано на
превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления.
Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость
предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для
производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе,
— это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на
ноу-хау в сфере производства и управления [7,
с. 143]
1.3 Технологический подход к формированию конкурентных
преимуществ малого предприятия в индустрии услуг
Применение
современных технологий в управлении сервисными продуктами отвечает конечной
задаче - формированию комплекса конкурентных преимуществ. Однако далеко не все
составляющие этого комплекса имеют устойчивый характер, позволяющий
рассматривать их как стратегические компоненты в процессе управления. Практика
бизнеса свидетельствует, что устойчивые конкурентные преимущества в сфере услуг
достигаются в результате создания сервисных продуктов с отличительным
качеством новизной и имиджем [4, с.174].
Формирование
стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг состоит из:
формирование стратегии качества, формирование инновационных стратегий и
формирование имиджевых стратегий.
I. Формирование стратегии качества.
О качестве услуги
трудно говорить и еще сложнее его определить. Нередко удовлетворенность
клиента напрямую связана со сроками выполнения услуги. При этом восприятие
времени обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка
длительности процедур сервиса.
Учитывая, что
воспринимаемое клиентом качество услуги часто имеет решающее значение,
руководителям сервисных фирм необходимо стремиться к введению количественных
параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на
него.
Комплексное
использование критериев качества услуг и типологии эффективности элементов
обслуживания позволяет сформулировать общие приоритеты, следуя которым,
сервисные компании способны достигать конкурентные преимущества:
Наличие
стратегических концепций означает, что у сервисной
компании имеется четкое представление о своем целевом рынке и потребительских
нуждах, которые она удовлетворяет. Вместе с ясной стратегией обслуживания это
помогает завоевывать прочную приверженность потребителей.
Постоянное
внимание высшего руководства фирмы к качеству заключается
не только в заключительной и обобщающей оценке финансовых
результатов деятельности, в которых, безусловно, отражается отношение
потребителей к качеству услуг, но также в постоянном и непрерывном контроле
подразделений и служб, ответственных за обеспечение качества [4, с.238].
Установка высоких
стандартов качества обслуживания. Использование системы мониторинга
результатов обслуживания. Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку
качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих
конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих контрольные закупки
для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб
и предложений, аудит сервиса.
Внедрение
системы удовлетворения жалоб потребителей. Хорошо
управляемая сервисная компания должна быстро и щедро реагировать на жалобу
клиента относительно качества обслуживания.
Удовлетворение
и служащих, и клиентов. Поскольку взаимоотношения
между служащими отражаются на отношении к их клиентам, руководство компаний
должно проводить внутренний маркетинг и создавать среду поддержки и
вознаграждения служащих за хорошее качество работы, а также принимать
неотложные меры по результатам аудита удовлетворенности служащих своей работой
[4, с.238].
II. Формирование
инновационных стратегий.
Достижение
конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств применительно к рынку услуг
базируется на специальной классификации категорий новизны сервисных продуктов:
- Существенные инновации. Это абсолютно новые для рынка продукты.
Продукты,
состоящие из новых услуг, которые дополняют уже имеющиеся на рынке продукты.
- Новые продукты для данного рынка. Их фирма ранее не предлагала, хотя эти услуги были доступны клиентам в
других местах.
- Усовершенствованные продукты. Они являются самыми распространенными инновациями, связанными с
изменениями свойств или характеристик имеющихся продуктов.
- Старые продукты с измененным стилем. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально.
Говоря о
разработке новых услуг, важно подчеркнуть уровень предлагаемой инновации.
Обычно чем он выше, тем более связаны с ним риск и затраты.
Множество
дополнительных услуг, оказываемых сервисными фирмами своим клиентам, связаны с
информацией, и технология их предоставления имеет огромное значение как для
осуществления инноваций, так и для создания ощутимых конкурентных преимуществ.
Одновременно существенно расширяются возможности совершенствования
обслуживания и увеличения эффективности работы организации в целом.
III. Формирование имиджевых стратегий.
Имидж сервисного
продукта - это его внешний образ, воспринимаемый целевыми потребителями
посредством прямых (личных) или опосредованных контактов. До приобретения
услуги потребитель имеет дело не с реальным продуктом, а только с его образом.
Любая сервисная
организация стремится создать в общественном сознании и восприятии целевых
потребителей устойчивое представление об уникальных и неповторимых особенностях
предлагаемых им услуг, что и составляет ядро маркетингового комплекса
стратегий дифференциации и позиционирования, направленных на получение
устойчивых конкурентных преимуществ.
В сфере услуг
имидж сервисных продуктов в огромной мере зависит от имиджа организации,
которая их предоставляет. Корпоративный имидж прослеживается и в фирменном
названии, и в эмблеме, и в символах, и в униформе сотрудников, и во многом
другом, включая и деловую репутацию. При этом важнейшим инструментом
маркетинговых технологий создания имиджа как элемента, выделяющего данный
продукт, является комплекс маркетинговых коммуникаций. Именно этот комплекс
связывает воедино стратегии дифференциации и позиционирования.
Разработка стратегий
маркетинговых коммуникаций, как правило, связана с инвестированием значительных
сумм в рекламу, персональные продажи, мероприятия по созданию привлекательного
имиджа компании и предлагаемых ею продуктов, стимулирование продаж и многое
другое, включая, например, корпоративный дизайн. Эффективные маркетинговые
коммуникации позволяют повысить осязаемость предлагаемых клиентам услуг,
приоткрыть при желании завесу над теми аспектами процесса обслуживания,
которые обычно скрыты за кулисами, продемонстрировать заказчикам преимущества
сотрудничества с сервисной фирмой и помочь им сделать выбор в пользу
приобретения того или иного продукта.
1.4 Подходы и методы оценки конкурентного преимущества малого
предприятия
Оценка
конкурентных преимуществ малого предприятия является неотъемлемым элементом
маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Важность проведения
такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать
необходимость разработки мероприятий по усилению конкурентных преимуществ предприятия,
выбор предприятием партнера для организации совместной деятельности,
привлечение средств инвестора в перспективное направление бизнеса, составление
программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и другие. В любом случае проведение
оценки преследует цель: определить положение предприятия на рынке.
Р.А. Фатхутдинов
считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять
системный, комплексный и нормативные подходы [6, с. 201].
С позиций
системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов
как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней
структуры систем (или внешние и внутренние факторы).
С позиций
комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать
технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.),
правовые (стабильность демократических преобразований, системность и
обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные
(потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные
(глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации,
широта и глубина применения научных подходов, современных методов),
экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты,
обеспеченность ресурсами и др.), организационные (организация производства,
труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.),
психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их
взаимовлияния.
Применение
нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и
мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.
Оценка
конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции
конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных
преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса,
при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.
Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на
стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара.
Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику
наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами)
реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка
конкурентных преимуществ.
В настоящее время
отсутствует общепринятая методика оценки конкурентных преимуществ и как
следствие конкурентоспособности компании. Вообще в теоретическом плане проблема
создания и сохранения конкурентных преимуществ организаций в условиях
российской экономики, по нашему мнению, в настоящее время практически не
решается. Таким образом, предлагаем рассмотреть некоторые отдельные методы
анализа и оценки конкурентных преимуществ компании.
Метод проведения SWOT-анализа.
Как видно из
предыдущего материала, среду обитания фирмы можно разделить на две части:
внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по мнению О.С.Виханского [5, с.39],
постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает
и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для
организации, другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и
ограничения. Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе,
организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на
ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.
Поэтому управление конкурентными преимуществами (стратегическое управление), изучая
внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и
возможности таит в себе внешняя среда.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|