- формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

- темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.

     Таким образом, по мнению этого автора, оптимизация взаимодействия в орга­низации опирается на личностные ресурсы каждого участника команды, способ­ствующие успешному выполнению конкретных видов деятельности, а также на психологические ресурсы межличностных отношений, обусловливающих адек­ватные проявления участников совместной деятельности в ролях и эффективно­го ведущего, и продуктивного ведомого.

Очень четко сформулирована позиция Т. Ю. Базарова, относящаяся к  сущности и путям формирования команд. Под командой он подразу­мевает небольшое количество человек (чаще всего пять  —  семь, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответ­ственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают при­надлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе). Эффективность групповой деятельности, по его мнению, определяется инди­видуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации

Сравнивая подходы этих авторов к выделению предпосылок (ресурсов) эффек­тивных команд, можно обратить внимание на то, что у Т. Ю. Базарова отсутствует упоминание о проблеме совместимости индивидуально-психологических особен­ностей и темперамента, что характеризует членов команды. У В. В. Авдеева она является значимой. Так, он отмечает. «Базовым условием повышения эффектив­ности деятельности и развития является оптимизация деятельности и развития ее управленческой команды, персонала, претворяющего в жизнь разработанную стратегию. Очевидно, что эта эффективность во многом зависит от психологиче­ской совместимости личностей, входящих в команду. Предлагаемая им концепция формирования эффективных команд опирается на технологию подбо­ра членов команды в зависимости от того, как соотносятся их индивидуально-пси­хологические особенности, темперамент и особенности учредителя команды.

В свою очередь, Т. Ю. Базаров особо выделяет в качестве ресурса эффективно­сти наличие у членов команды взаимодополняющих навыков в области техниче­ской или функциональной экспертизы; решения проблем и принятия решений; межличностных взаимодействий (принятие риска, критики, активного слушания и т. д.).

Обратимся еще к одному представлению рассматриваемого термина и явле­нию, которое им обозначается. Так, А. А. Деркач, опираясь на мнение Г. Паркера, считает командой группу людей, которые имеют высокий уровень взаимозависи­мости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной за­дачи; члены команды должны принимать цель и понимать, что совместная рабо­та — это путь к ее достижению.

Понятие «команда», как считает этот автор, заполняет понятийный вакуум, об­разовавшийся на данном этапе в области социальной и организационной психоло­гии, возникший в связи со снижением интереса, как у практиков, так и исследователей к термину «коллектив». Определенное разочарование данным термином - следствие того, что углубленные исследования ключевых социально - психологических феноменов, которые, как это предполагалось ранее, характерны исключи­тельно для коллектива (коллективистическое самоопределение (КС), ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ), действенная групповая эмоциональная иденти­фикация (ДГЭИ)), показали, что данные феномены не свойственны исключительно высокоразвитым группам. Таким образом, оказались «размытыми» основания, по которым проводится отличие коллективов от других по уровню развития групп. С другой стороны, изменение социальных и экономических основ российского об­щества сузило использование этого понятия, поскольку оно имеет определенную идеологическую окрашенность.

Вместе с тем в описаниях слаженных и эффективных команд просматривают­ся признаки уровня развития группы, обозначаемой в отечественной социально-психологической традиции как коллектив. Так, Т. Ю. Базаров особо обращает внимание на то, что для эффективных команд характерны:

¡          взаимные обязательства и доверие, которые не могут возникнуть по при­нуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход взаимная отчетность в виде обязательств и доверие возникают как естественная составляющая;

¡          дух партнерства и товарищества, которые могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды;

¡          открытое обсуждение проблем;

¡          хорошая циркуляция информации;

¡          высокая адаптивность, которая обусловливается матричным принципом внутренней организации, когда отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы;

¡          лидерство, которое основывается на содействии контактам и сотрудничеству;

¡          руководство, выступающее катализатором группового взаимодействия сотрудничества, обеспечивающее оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости;

¡          независимость влиятельности члена команды от его статуса и ее обусловленность профессионализмом и компетентностью.

Таким образом, многие из указанных выше признаков характерны именно для зрелых коллективов.

Хорошая управленческая команда, как отмечается многими исследователям, снижает степень риска при принятии решения, это происходит благодаря качеству выработки решений и хода их реализации. Групповое решение, как правило, превосходит по качеству то, что принимает обыкновенный индивидуум, но нередко уступает в эффективности действию незаурядной личности. Это означает необходимость специально подбирать членов группы, основываясь на их квалификационных характеристиках, разнообразии талантов, знаний и навыков, гибкости, маневренности и предпосылках слаженности в работе. Однако в реальности процесс подбора членов команды может отличаться от идеальных представлений должном алгоритме, да и сами они неодинаковы у различных авторов.

Проблема подбора команды.

«Эффективная команда» — это обозначение хорошей коллективной работы. Но чтобы команда стала такой, ей необходимо пройти довольно сложный путь. Этот путь начинается с подбора ее членов. Принципы подбора различаются, например, согласно идее формирования команды из специалистов, характеризующихся вы­соким уровнем сработанности, т. е. демонстрирующих согласованность индиви­дуального взаимодействия в конкретной совместной деятельности. Главной ха­рактеристикой такой команды будет ее продуктивность.

Возможен и иной подход. Оказывается, что, когда команде придется действо­вать в особых или экстремальных условиях, при непосредственном физическом контакте (например, зимовщики на полюсе), ориентировки на сработанность недо­статочно. Высокая продуктивность при решении профессиональных задач может не обеспечить выживание команды в тех экстремальных обстоятельствах, которые предполагают напряжение всех физических и духовных сил человека. В этих обстоятельствах условием вхождения в команду можно выдвинуть такой показатель, как совместимость людей.

Под последней понимается оптимальное сочетание свойств участников, обе­спечивающее их эффективное существование и проявляющееся в способности членов группы оптимизировать свои взаимоотношения и согласовывать свои дей­ствия. Совместимость проявляется на физиологическом, психофизиологическом, психологическом и социально-психологическом уровне. Когда речь идет о совме­стимости людей в группе, то выделяют несколько ее уровней:

¡                 психофизиологическую совместимость;

¡              согласованность функционально-ролевых ожиданий;

¡                 ценностно-ориентационное единство.

Из такого понимания совместимости вытекает необходимость использовать при подборе команды более сложные процедуры. В других обстоятельствах воз­можно ограничиться профессионально - квалификационной взаимодополняемостью или личной преданностью члена команды ее руководителю.

Есть и иные подходы к подбору членов команды, в частности, основанные на выделении своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди.

Р. М. Белбин выделяет восемь таких команд­ных ролей. Эффективная команда, по его мнению, должна быть сбалансированной в плане этой системы ролей. Здесь должны быть представлены все роли, и некоторые из них могут дублироваться, кроме ролей председателя и направляющего. Эффек­тивной команде нужен либо председатель, либо направляющий, но никак не оба; ей также требуется только один направляющий, так как большее количество может привести к непродуктивному конфликту.

Могут ли цели и критерий подбора команды повлиять в дальнейшем на ее эффективность? Действительно, выявлена связь этих исходных в процессе подбор моментов с динамикой дальнейшего развития команды и эффективностью ее функционирования.

Связь цели и способа подбора команды с дальнейшим ее развитием проанализирована в трудах А. А. Деркача. Он особо рассматривает проблему формирования собственной команды руководителя, выявляя роль ее целевого назначения. Этот исследователь и его соратники обращают внимание на тот факт, что руководитель формирует свое ближайшее окружение в организации, исходя из двух классов задач, которые стоят перед ним или им самим ставятся:

- первый класс — это задачи, определенные формальной организацией;

-   второй — свои собственные задачи, особое место среди которых занимают самореализация, воплощение своих собственных замыслов и идей, «своего Дела», как пишет этот автор.
    Творческие замыслы руководителя могут как вписываться в контекст зада определенных организационными структурами, так и выходить за их пределы. Класс собственных задач руководителя достаточно многообразен и определяется его ценностными ориентациями и обшей жизненной стратегией, например, один из целевых вариантов — формирование команды «под себя», чтобы защитить себя и свою власть от возможных посягательств.

Задачам организационного уровня соответствуют формально - иерархические команды, создаваемые руководителем и действующие на уровне явной структуры организации. А. А. Деркач считает, что вместе с ними для успешного решения организационных задач руководитель может формировать параллельную неформальную структуру управления, создавая свою команду - коллектив, который та же действует на уровне явной организационной структуры. Состав этих команд может как пересекаться, полностью совпадать, так и, наоборот, совершенно различаться.

В целом, как при подборе и формировании команды «под дело», так и при формировании команды «под себя» выявлена трехмерная технологическая модель, координатами в которой выступают: пространство (создание команды под прошлое, начатое или продолжающееся дело, настоящее (здесь и теперь) дело и будущее (перспективное) дело), включенность (под свое (значимое) дело, нейтральное дело и чужое (не принятое) дело); время (формирование команды из прошло­го, подбор в настоящем (краткосрочная команда), создание команды под будущее).

Члены созданных по этим принципам команд могут занять совершенно различ­ную позицию в отношении целей организации. Не исключены варианты, когда и формально - иерархические, и команды руководителя реализуют в своей деятель­ности скорее свои собственные, чем организационные задачи, отчего может сни­зиться общая эффективность организации и под угрозой окажется возможность реализовать замыслы руководителя.

Глава 2. Анализ системы комплектования предприятия кадрами.

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия.

Организация, где я проходила стажировку – это общество с ограниченной ответственностью «Магазин «Ростов-Дон». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства РФ. Учредителями Общества являются 13 человек.

Основной целью деятельности ООО «Магазин «Ростов-Дон»  является извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

¡                  реализация промышленных товаров;

¡                  осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать  права и обязанности и осуществлять любые действия, не запрещенные законодательством РФ.

Общество может создавать  филиалы и открывать представительства на территории РФ.

Уставной капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 33.672 рубля 80 копеек, который распределяется между учредителями.

Увеличение уставного капитала Общества может осуществляться за счет имущества Общества и/или за счет дополнительных вкладов участников Общества, и/или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество.

При увеличении уставного капитала за счет имущества Общества увеличивается номинальная стоимость долей всех участников Общества без изменения размеров их долей.

Права и обязанности участников подробно изложены в Уставе организации.

Участник вправе в любое время выйти из Общества независимо от согласия других  его участников.  При  этом  выходящему  из  Общества  участнику  должна  быть выплачена действительная стоимость его доли, пропорциональная его доле в уставном капитале, определяемая на основании данных бухгалтерской отчетности Общества за год, в течение которого было подано заявление о выходе из Общества, либо с согласия Общества выдать ему в натуре имущество такой же стоимости в сроки, установленные настоящим Уставом и действующим законодательством.

При  выходе  из  Общества  участник  подает  соответствующее  письменное заявление Общему собранию участников. Заявление участника является свидетельством его выхода из Общества.                                                                                

Выплаты выбывающим участникам начинаются с даты, утвержденной Общим собранием участников, но не позднее 6 (шести) месяцев после окончания финансового года, в течение которого подано заявление о выходе из Общества.

Участники Общества, доли которых в совокупности составляют не менее чем 10% (десять процентов) уставного капитала Общества, вправе потребовать и судебном порядке исключения из Общества участника, который грубо нарушает свои обязанности либо своими – действиями (бездействием) делает невозможной деятельность Общества или существенно ее затрудняет.

Высшим органом управления Общества является Общее, собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание. Проводимые помимо годового собрания Общие собрания участников являются внеочередными,

Единоличным исполнительным органом Общества является директор.

Директор может переизбираться неограниченное число раз.

Директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями настоящего Устава, решениями органов управления Общества,   принятыми в   рамках   их   компетенции,   а  также   включенными Обществом договорами и соглашениями.

Директор обязан действовать в интересах Общества добросовестно и разумно.

Директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом  и законом  к компетенции  Общего собрания участников Общества.

Для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов и бухгалтерских балансов   Общество    вправе    по   решению   Общего   собрания участников привлекать профессионального аудитора   (аудиторскую фирму), не связанного имущественными интересами  с  Обществом,  лицом,  осуществляющим  функции  директора  и  участниками Общества.

Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за  счет  иных   источников,   предусмотренных   действующим   законодательством   РФ.

Общество вправе образовывать фонды, отчисления в которые осуществляются в размерах и порядке, установленных Общим собранием участников.   

Общество    осуществляет    учет    результатов    работ,    ведет    оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Организацию документооборота в Обществе осуществляет директор.

Решение о распределении прибыли принимает Общее собрание участников.

Общество вправе ежеквартально (раз в полгода или раз в год)  принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества.

Часть чистой – прибыли, подлежащей  распределению, распределяется    пропорционально вкладам в уставный капитал Общества.

Общество      может     быть     добровольно      реорганизовано      в      порядке, предусмотренном законом. Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния,  присоединения,  разделения,  выделения  и  преобразования.   При   реорганизации вносятся соответствующие изменения в учредительные документы Общества.

Ликвидация Общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей    в    порядке    правопреемства    к    другим    лицам.    Ликвидация    Общества осуществляется    в    порядке,    установленном     Гражданским     кодексом     РФ,    другими законодательными актами, с учетом положений настоящего Устава.

2.2 Характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Магазин «Ростов-Дон» располагается по адресу: 344092, г. Ростов-на-Дону, ул. Комарова, 13. Организационно-правовая форма собственности – общество с ограниченной ответственностью. Это встроенное здание, которое располагается на первом этаже  жилого многоэтажного дома.

Это торговое предприятие, со специализацией товарных секций. Штат работников магазина состоит: директор, главный бухгалтер, бухгалтер-экономист, менеджер, старший кассир, инженер по ремонту и технической эксплуатации, администратор зала, заведующие секциями, продавцы I категории. В соответствии со штатным расписанием в ООО «Магазин «Ростов-Дон» работают 14 человек (Приложение 1).

В ООО «Магазин «Ростов-Дон» расположены следующие секции:

¡               «Обувь»;

¡               «Галантерея»;

¡               «Хозтовары».

Во главе  каждой секции стоит заведующий, у которого в подчинении находится продавец I категории. Во всех секциях применяют традиционный метод торговли.

На входной двери магазина помещена табличка по единому образцу, где указано время работы. Магазин работает с 10:00 до 19:00 без перерыва и выходных.

2.3   Определение требований к кандидатам на замещение вакантных должностей.

     На замещение вакантных должностей ООО «Ростов – Дон» к кандидатам предъявляются определенные требования:

1. требования к образованию;

2. к квалификации;

3. к полу;

4. к возрасту;

5. к состоянию здоровья и другое.

К кандидатам на должность менеджера по продажам в ООО «Ростов – Дон» предъявляются следующие требования: высшее образование, опыт работы не менее 1 года, возраст 25-40 лет.

Методы сравнения, которые используются в ООО «Ростов – Дон», определяют место работника в «списке» по какому-либо критерию (критерий может быть задан в виде этало­на, матрицы, графического профиля и т.п.).

Для объективной оценки нужны критерии, при выборе которых может возникнуть проблема их нежизнеспособности в связи с их пло­хой проработанностью. Поэтому кадровая служба данного предприятия учитывает правила выбо­ра критериев:

- не отдавать предпочтение какому-либо критерию или данной группе критериев;

- определить необходимое и достаточное количество критериев для охвата всех сторон труда, но в то же время не перегружать оценку, так как появляются элементы необъективности;

- оценка личностных качеств требует сочетания с другими груп­пами критериев.

Деловая оценка персонала на данном предприятии носит регулярный характер. Вопрос, связанный с частотой оценки персонала, решается в органи­зации по-разному и зависит от производственной необходимости и регламентирующих оценку документов (например, преподаватель оценивается раз в пять лет, подтверждая свою квалификацию).

1)   если оценка проводилась для целей личного развития работни­ка, то ее результаты сообщаются работнику;

2) если оценка используется для получения администрацией информации о работниках организации, то иногда ее можно работни­ку не сообщать, хотя замалчивание результатов оценки вызывает слу­хи и является дестабилизирующим фактором в организации.

Обычно результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, то это происходит в ходе беседы, где оценщики ком­ментируют результаты работы и обсуждают пути повышения этих результатов, намечая дальнейшие цели работникам. Беседа кадровой службы ООО «Ростов – Дон» нацелена на поощрение высокой результативности, на измене­ние поведения работников в случае низких результатов.

Говоря о развитии персонала в ООО «Ростов – Дон», необходимо выделить специальную процедуру оценки - оценку потенциала работника.

Оценка потенциала - это оценка возможностей профессио­нально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.

В результате оценки потенциала необходимо:

 - определить круг интересов работника;

 - выявить карьерные предпочтения;

 - определить степень соответствия качеств работника требовани­ям планируемой должности;

 - установить потребность в обучении.

Оценка трудового потенциала работника производится в соответствии с планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения требований к персоналу. Поэтому управление персоналом в организации «Ростов – Дон» через оценку трудового потен­циала предполагает решение следующих задач:

1)            формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанно­стям на новом рабочем месте;

2)            создание социально-экономических и производственных усло­вий труда, при которых происходило бы наиболее полное использова­ние способностей и навыков работника.

Заключение.

В процессе написания ВКР я рассмотрел проблемы подбора и оценки кандидатов на замещение вакантной должности.
              В настоящее время проблема подбора кадров стоит достаточно остро, потому что именно наличие квалифицированных специалистов определяет дальнее успешное функционирование компаний. Подбором кадров занимаются рекрутинговые агентства, или специалисты на предприятиях.
              Способы поиска персонала могут быть разными - от малобюджетных, до требующих больших капитальных ресурсов. Способ поиска зависит от ценности будущего сотрудника. К способам поиска относятся и объявления в газетах, и объявления в Интернете, и прямой поиск - хэд-хантинг и другое.
            Проблема в том, что если компании необходимо найти ценного специалиста, то есть руководителя высшего или среднего звена, необходима проведение конкурса и наличие методов определения требований к кандидату.
            Существует 3 метода - аттестационный, игротехнический и метод ситуационного моделирования. Аттестационный метод основан на том, что сотрудники разрабатывают перечень качеств, необходимых для будущего руководителя. Игротехнический метод основан на базе организационно-деятельностных игр - ОДИ. В процессе их кандидаты должны действовать в условиях программируемых ситуаций, постепенно некоторые из них "отсеиваются". В этом состоит недостаток метода - очень жесткие психологические рамки для кандидатов. На этот метод похож метод ситуационного моделирования, потому что к кандидатам предъявляются такие требования, чтобы они могли свободно действовать в кризисной ситуации. Соответственно эта ситуация моделируется.

Литература.

1.                Кабаченко Т.С. «Психология в управлении человеческими ресурсами».- М.: Питер. 2005г.

2.                Карпов Ф.В., «Психология труда». - М.: Владос пресс. 2005г.

3.                Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки персонала».- М .: 1997 год.

4.                 Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих решений»//Проблемы теории и практики управления.-1994г.

5.                 Смолкин А.М. «Менеджмент: основы организации». Учебник. -  М.: Инфра - М. 2001г.

6.                Федорова Н.В. «Управление персоналом организации». М.: Кнорус. 2005г.

7.                 «Менеджмент организации». Учебное пособие/под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина.

Страницы: 1, 2, 3