Например, у компании Samsung 43
фирменных магазина в России. Часть из них является совместными предприятиями:
под брэндовой вывеской работают независимые предприниматели, которые обязуются
торговать исключительно продукцией корейского производителя. Директор по
маркетингу Samsung Сергей Певнев настаивает на том, что проект не имеет ничего
общего с франчайзингом. «Мы просто проводим с партнерами совместные промоакции,
рекламные кампании, различные спецпрограммы, например такие, как приглашение
менеджеров-консультантов (продавцов) на крупнейшие российские и мировые
выставки электроники. Но как таковой франшизы никто не приобретает. Это общая
политика Samsung для всех стран»,- объясняет он.
На фирменные магазины
приходится незначительная доля товарооборота компании (точную цифру в Samsung
не разглашают). Точно так же семь «Сони-центров» и восемь специализированных
магазинов в России не делают погоды для Sony. Мировые корпорации создают
собственные сети скорее из имиджевых соображений, не случайно даже средства на
их содержание относятся к расходам на маркетинг. «В фирменном магазине
представлен наиболее полный ассортимент компании по всем товарным группам. Если
у «М. Видео» в какой-нибудь товарной группе пять позиций Samsung, то у нас
целых 25,- отмечает Александр Пиюк, директор компании «Профит плюс» (владеет
партнерским магазином Samsung в Краснодаре).- У нас есть обязательства
поддерживать на полках наличие определенных наименований товаров — так
называемый дисплей. Может быть, это не всегда выгодно, но ведь фирменный
магазин — своего рода выставка достижений Samsung».[8]
Конкурировать с
мультибрэндовыми магазинами фирменным непросто, но для увеличения дохода есть
простое решение — на свой страх и риск дополнить ассортимент монобрэндового
магазина продукцией других марок, доход от реализации которой к тому же не надо
показывать партнеру.
Антон Васильев вспоминает
случаи, когда буквально за день до приезда делегации из головного офиса в
магазин поступал звонок, и к нужному времени «левый» товар исчезал с полок. Да
и сами менеджеры из головного офиса подчас смотрят на ситуацию сквозь пальцы.
Управление монобрэндовым магазином — непростая задача. Доказывает это пример
компании Polar, которая, по словам участников рынка, тоже пыталась привлечь
франчайзи к развитию строящейся ею сети. Однако за все время существования
этого предложения, несмотря на привлекательные условия, ни одного желающего так
и не нашлось. Правда, в компании эту информацию опровергают и говорят лишь о
сети из 20 собственных магазинов, которая недавно была ликвидирована —
последний магазин закрылся в апреле 2006 года.
Зачем же тогда владельцы
магазинов становятся франчайзи монобрэндовых проектов? Ответ: многие из них
являются также хозяевами других магазинов, порой целых небольших локальных
сетей. А с помощью монобрэндового «члена семьи» они получают доступ к эксклюзивным
условиям поставки данной марки и различным бонусам для всех своих точек. Как, в
конце концов, проверишь, где был продан товар, полученный для
магазина-франчайзи,- в нем самом или в соседнем, под названием «Аудиовидео»?
Организация подобной «трубы»,
по которой товар «закачивается» во все магазины владельца франшизы,- беда не
только монобрэндовых сетей. Порой на такую практику не обращают внимания — ведь
объем продаж растет. Но, как правило, стараются принимать меры. «Все-таки это
нечестная игра. Поэтому в таких случаях мы договариваемся о том, чтобы
перестроить под наш формат все розничные точки игрока. Сейчас один наш партнер
как раз занимается переоборудованием второго своего магазина в стандарт нашей
сети»,- свидетельствует Михаил Вуколов.
Как бы то ни было, франчайзер
стремится заполучить локальную партнерскую сеть целиком. Наиболее масштабные
прецеденты: 50 магазинов челябинской «Рембыттехники» влились в сеть «Эксперт»,
а оренбургская «Коминком» теперь работает под вывеской «Линии тока».
Ведущие национальные розничные
сети продолжают атаковать региональные рынки. У местных ритейлеров есть
несколько возможностей – сидеть в окопах до последнего покупателя, сбиваться в
партизанские отряды или сдаться на милость победителей. За это самым
расторопным завоеватели обещают раздавать ярлыки – франшизы. Далеко не во всех
крупных городах сети «убили» бизнес независимых ритейлеров: время на
размышление еще есть. Независимая продовольственная розница в крупных
российских городах переживает трудный период. Появление на региональных рынках
сильных местных сетевых операторов, а также разворачивающаяся экспансия
столичных сетей делает бизнес владельцев «самостийных» розничных предприятий
все менее устойчивым.
«Дальнейшее развитие ритейла
связано, в первую очередь, с регионами, куда сейчас устремилось большинство
московских розничных сетей», - признает аналитик инвестиционной компании
«ФИНАМ» Ольга Самарец.[9]
Уровень обслуживания, цены и
ассортимент - по всем этим ключевым позициям «частники», как правило,
решительно проигрывают «сетевикам». «В регионах уже нереально самостоятельно
открыть магазин, способный конкурировать с мощными сетями», - утверждает Сергей
Рогузько, вице-президент по развитию компании «Алекс Ростов», владеющей сетью
ростовских универсамов «В 2 шагах». Так что же, предпринимателям-индивидуалам
пора закрывать магазины и больше не задумываться о торговле продуктами питания
как перспективном бизнесе? Необязательно. Возможный вариант - покупка франшизы.
По крайней мере, это способ променять вполне терпимые ограничения на внятные
коммерческие перспективы. Продовольственный франчайзинг находится в фазе
активного развития, а его роль в развитии розничной торговли в ближайшие годы
будет только возрастать, - уверен заместитель генерального директора сети
гипермаркетов «Мосмарт» Семен Слуцкий.[10]
Мне кажется, что причина в том,
что франшиза помогает сэкономить время и средства, необходимые для организации
нового магазина или сети. Присоединение к успешной торговой марке с четкой
маркетинговой стратегией становится неоспоримым конкурентным преимуществом,
ведь сегодня просто нет возможности ждать два-три года, чтобы реализовать
собственный проект. Да и большинство крупных российских торговых сетей явно
намерено прирастать регионами путем продажи франшиз - «Копейка», «Виктория»,
«Перекресток», «Патэрсон». Первопроходцем среди продовольственных ритейлеров в
этом смысле стала «Пятерочка», запустившая свою франчайзинговую программу еще в
2002 году. Но с тех пор даже те сети, которые не претендовали ранее на
территории за пределами Московской области, пересмотрели свои стратегические
планы. В августе прошлого года представители «АБК» заявили о намерении компании
расширить сферу влияния на всю европейскую часть России: отработав
бизнес-модель в Москве и области, первая российская сеть «магазинов у дома»
готова идти в регионы. В прошлом году вслед за другими крупными ритейлерами в
регионы устремился и «Седьмой континент». Первым шагом на этом пути стала
покупка 12 магазинов калининградской сети «Алтын», а к 2008 году компания
планирует создать сеть из 200 магазинов общей площадью до 330 тысяч кв. м. К
покорению необъятных российских пространств тяготеют даже те сети, которые
носят это название условно-заочно. Так, «Мосмарт», представленный лишь двумя
столичными гипермаркетами, в феврале этого года продал первую франшизу -
покупателем явилась тюменская компания «Партнер», которой принадлежит несколько
супермаркетов. По словам Семена Слуцкого, в ближайших планах «Мосмарт» значится
еще пять таких проектов.
Рост интереса к
продовольственным франшизам сопровождается появлением все новых разновидностей.
По моим наблюдениям франчайзинговые проекты становятся интереснее и
разнообразнее. Зародились региональные франшизы, в процесс втягиваются новые
форматы, в частности, гипермаркеты. До сих пор наиболее распространенные в
продовольственном франчайзинговом ритейле форматы - супермаркет и дискаунтер.
Но вот уже «Седьмой контитент» и «Мосмарт» предлагают партнерам развивать
формат «гипермаркета-дискаунтера». А дискаунтеры в последнее время все чаще
видоизменяются в более продвинутый формат «магазинов у дома».
Я считаю, что в отличие от
дискаунтеров, ориентирующихся, главным образом, на менее обеспеченные слои
населения, «универсам по соседству» должен быть привлекательным для всех
категорий покупателей. Франчайзинг в сетевой продовольственной рознице - это не
столько выбор между дискаунтерами и супермаркетами, сколько - между
мастер-франшизой и франшизой на отдельный объект.
5.2 ФРАНЧАЙЗИНГ В ЦЫФРАХ И
СУММАХ
Покупка франшизы для управления
супермаркетом - удовольствие дорогое. Как правило, необходимые инвестиции
составляют никак не менее 300 тысяч долларов. В то же время франшиза на
дискаунтер или «магазин у дома» куда более доступна.
Если кто и заставляет франчайзи
выкладываться по максимуму, так это федеральные ритейлеры. Их бизнес-модель
построена на том, что каждый магазин должен приносить прибыль, а не фиктивно
числиться в списке. Новосибирская книготорговая компания «Топ-книга»
отказывается от торговой точки, если та не выходит на уровень рентабельности в
течение полугода, а книжный бизнес отнюдь не самый доходный.
Свою марку федеральные торговые
сети продают дороже, чем другие категории франчайзеров. Стоимость франшизы
торговой сети «Пятерочка» составляет около $1 млн. на регион, роялти — 2% от
оборота. Партнеры данной розничной торговой сети получают готовую
бизнес-модель, которая уже апробирована в различных регионах и полностью готова
к использованию, с максимальной эффективностью и прибылью. Но для регионального
бизнеса это очень солидная сумма, что резко сужает круг потенциальных
партнеров. В результате продвижение этой сети сильно замедлилось. Например, ни
в Нижнем Новгороде, ни в Ростове-на-Дону она так и не смогла найти франчайзи. В
итоге сеть вынуждена строиться сама.
В отличие от лидера
продуктового ритейла, «Эльдорадо» долгое время не брала вступительный взнос.
Зато отыгрывалась на роялти. По данным на 2003 год, их размер составлял 25% от
разницы между закупочной и отпускной ценой или 5% с оборота в закупочных ценах
(информацию об условиях приобретения франшизы на настоящий момент компания не
раскрывает).[11]
Ритейлеры с федеральной
рекламой и эксклюзивными условиями от поставщиков обладают явным преимуществом
перед своими локальными коллегами. К примеру, по данным компании «Эльдорадо»,
узнаваемость ее брэнда в большинстве российских регионов превышает 80%.
Получить франшизу федеральной сети выгодно хотя бы потому, что рано или поздно
она все равно придет в провинциальный город, и тогда лучше оказаться с ней по
одну сторону баррикад. Этими преимуществами не могут похвастать региональные
сети — соответственно, им реже удается завлечь к себе франчайзи. В сентябре
2005 года омская сеть «Технопарк» тоже пыталась собрать независимые магазины
под свою вывеску.
«Мы вообще не предполагали брать
плату. Требовалось лишь участие в затратах на маркетинг на уровне 1% от
оборота. Условие очень комфортное, если считать, что расходы на сопровождение
брэнда составляют приблизительно 3%",- отмечает Виктор Корб, бывший
директор Омского медиацентра, управляющей компании сети «Технопарк». Тем не
менее, магазины не согласились даже на столь щадящие условия. Франчайзер с
шестью-семью магазинами и локальным брэндом — малопривлекательная партия.[12]
Используя свои наблюдения, я
заметила, что цена на франшизу никогда не является неизменной константой. Нет
сомнения, что любое соглашение является предметом торга. В случае с
мастер-франшизами суммы сделок обычно хранятся в тайне. Так, комментируя
недавний контракт с тюменским партнером, руководство «Мосмарт» категорически
отказывается называть какие-либо суммы. Все это дает право независимым
экспертам розничного рынка предполагать, что молодые сети вполне могут
передавать свою франшизу по относительно низким ценам или вообще бесплатно,
ограничившись взиманием роялти. С помощью франчайзинга в регионах можно
«раскачивать» не очень известную торговую марку, чтобы затем продать ее
транснациональной компании.
Скажи мне, сколько у тебя
франчайзи...
> «Пятерочка»: 710 магазинов,
в том числе 310 собственных - в Москве и С-Петербурге и 400 франчайзинговых - в
России, Казахстане и Украине.
Кстати, число франчайзинговых
объектов в дальнейшем будет сокращаться: дело в том, что эта крупнейшая
российская розничная сеть объявила о своем намерении в течение 10 лет потратить
600 миллионов долларов на выкуп бизнеса своих франчайзи в регионах,
> «Копейка»: 131 собственный
магазин и 13 франчайзинговых объектов работают в Москве, Московской, Тверской,
Тульской, Калужской, Рязанской, Воронежской и Ярославской областях.
> «АБК»: 29 магазинов в
Москве, из них 3 работают по франчайзингу. В планах - запуск в течение 2006
года еще 10 магазинов: в Москве и Московской области (первый уже открыт в
Балашихе).
> «Патэрсон»: 70 универсамов
в различных регионах России и один - в Киеве. Первый, и пока единственный,
франчайзинговый объект компания открыла в Балашихе в сентябре прошлого года.
Совсем недавно «Патэрсон» также продал мастер-франшизу в Оренбург.
5.3 ТРИ ПУТИ
Итак, у потенциального
франчайзи есть три возможности встать под знамена сетевого брэнда. Федеральные
сети обладают наиболее раскрученными марками и выгодными условиями от
производителей, но участие в их команде стоит хороших денег. Кроме того, у
франчайзеров-ритейлеров самые жесткие условия для своих франчайзи. Их цель —
максимизация выручки.
Дистрибуторы подходят к
франчайзи мягче, часто не берут вступительного взноса за право торговать под
своей вывеской, и размер роялти здесь невысок. Цель дистрибуторов — сам факт
вхождения в розницу, пусть с разношерстной и непрозрачной командой партнеров,
получение инструментов давления на вендора и обретение гарантированного канала
сбыта. Правда, и партнеров ищут в первую очередь среди проверенных дилеров. К
тому же названия большинства таких проектов появились на рынке недавно и не
столь узнаваемы потребителями, как брэнды крупных ритейлеров.
Те же, кто решит вступить в
альянс с производителями, сразу получают узнаваемую марку и эксклюзивные
условия на поставки товара при относительно вольной жизни. Минус в том, что
производители требуют, чтобы на полках присутствовала только их марка. Цель
владельца брэнда — эффект
присутствия, решение маркетинговых задач. Монобрэндовому же магазину нелегко
конкурировать с мультибрэндовыми торговыми точками.
В этих условиях вполне логичный
ход — содержать сеть магазинов, часть которых является франчайзи и
производителей, и дистрибуторов, и ритейлеров. Поэтому не стоит удивляться,
если «битва за Бреды» продолжится и в других российских населенных пунктах.
Ведь победителем из нее выходят все участники.
5.4 УЯЗВИМЫЕ МЕСТА
Наиболее уязвимы на
потребительском рынке предприятия общепита. Франчайзер предоставляет франчайзи
услуги и консультации по оборудованию и оснащению ресторана, помогает ему в
приобретении оборудования, передает рецептуру, делится коммерческими секретами.
После прекращения договора бывший франчайзи меняет вывеску, некоторые признаки
фирменного стиля (синие скатерти — на зеленые) и продолжает работать на том же
самом оборудовании. И, что самое главное, для тех же «лояльных» посетителей.
Особенно это актуально для
регионов. Большинство франчайзеров ни материально, ни морально не готовы к
постоянному мониторингу деятельности своих действующих партнеров и бесконечным
судебным тяжбам с бывшими. Тем временем франчайзи довольно быстро
ориентируются, узнают, что можно подправить, где сэкономить, что
«усовершенствовать», и спокойно продолжают работать, используя полученные во
франшизе опыт и знания. Потребителям же все равно, что написано на вывеске.
Люди мало ездят по стране, так что столичный брэнд для них — не столь важный
фактор, как представляется самим франчайзерам. На первое место выходит, прежде
всего, цена, а она будет почти наверняка ниже из–за целого ряда факторов,
влияющих на операционные затраты предпринимателя (отсутствие роялти, рекламных
отчислений, местных поставщиков и проч.).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|