Знание — сила. Библиотека научных работ. ~ Портал библиофилов и любителей литературы ~

Меню Главная Биология и химия Иностранные языки и языкознание История и исторические личности Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника Краеведение и этнография Кулинария и продукты питания Маркетинг реклама и торговля Мировая экономика МЭО Не Российское законодательство Немецкий Неопределено Нотариат Общениеэтика семья брак Основы права Охрана окружающей среды экология Философия Финансовое право Финансовый менеджмент финансовая математика Финансы деньги кредит Французский Хозяйственное право Цифровые устройства Этика эстетика Блог Карта сайта Поиск По всему сайту Статьи Комментарии Файлы Форум Гостевая Ссылки Новости

Функциональная организация процессов принятия управленческих решений Вот основные шаги в процессе принятия решений: 1)      постановка цели решения; 2)      установление критериев решения; 3)      разделение критериев (ограничения, желательные характеристики); 4)      выработка альтернатив; 5)      сравнение альтернатив; 6)      оценка риска (вероятность, серьёзность); 7)      принятие решения. Шаг первый. Постановка цели решения. Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трёх задач: а) показывают связь решения с необходимостью сделать выбор; б) задают направление в поиске альтернатив; в) исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели. Из этих трёх задач наиболее трудная и важная – вопрос о взаимосвязи [64, 11]. Например, если региональный управляющий сбытовой организации намерен объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих решений: 1)      выбрать нового управляющего ; 2)      определить наиболее правильный метод организации сбыта в данном регионе; 3)      решить, кого выдвинуть на пост. Это три очень разных решения. Решение первое предполагает неизменность существующего положения дел. Оно не предусматривает возможность реорганизации сбытовых операций в регионе. Второе решение относится к сфере, где возможен широкий выбор альтернатив, Однако в случае, если уже было принято решение сохранить существующую организационную структуру, его пересмотр невозможен. Третье решение предполагает, что вакантное место будет занято кем-то из нынешних работников организации, Если политика фирмы диктует это решение, то именно его и следует принять. Вот почему правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть с предшествующими решениями. [1,80]. Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, управляющий должен ответить на три вопроса: 1.      «Какой выбор я пытаюсь сделать?» Этот вопрос даёт точку отсчёта. Он будет уточнён двумя следующими вопросами. 2.      «Почему это решение необходимо?». Этот вопрос увязывает решение с проблемной ситуацией. 3.      «Каким было последнее принятое решение?» Этот вопрос связан с концепцией, согласно которой все решения образуют некоторую цепь. Поэтому важно найти своё место данному решению в этой цепи. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению труда (согласно широко распространённой в США концепции «человеческого капитала» мероприятия по улучшению условий труда целесообразно проводить лишь в тех случаях, когда экономический эффект от их реализации превышает сделанные затраты). Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?». Если это так, то возникает новый вопрос: «Уверены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?». Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, помня, что предшествующие решения получены в результате серьёзного анализа.[66,3]. Правильная постановка целого решения связана как со следствиями, которые она проводит в дальнейшем, так и с теми существующими следствиями, которые она урегулирует (если будет верна). Она так же должна описывать желательный конечный результат. Таблица 3.1 Анализ постановки цели решения. Шаг 1        Постановка цели решения Выбор нового места для третьего пункта химчистки. Факторы, которые надо учитывать: площадь помещения условия для стоянки автомашин затраты местонахождение характеристика помещения и др. Шаг второй. Установление критериев решения. Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение, что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения. Если управляющий говорит: «Шесть месяцев назад мы приняли действительно важное решение», то на чём основывается такое суждение? Здесь присутствуют два главных аспекта: 1)      действительно ли произошло то, что предполагалось? Другими словами, достигло ли решение желаемых результатов? 2)      2) были ли достигнуты эти результаты без вредных побочных эффектов? Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты называются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Управляющие должны чётко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае такой: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка этого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои требования. Честер Бернард, представитель школы «социальных систем» предлагает вместо индивидуального принятия решений, основанного на «бессознательной и автоматической реакции» «организационное принятие решений», основывающиеся на рациональном анализе, размышлений и расчете. Трудности, с которыми постоянно сталкиваются при организационном принятии решений, обычно связаны с тем, что в нём участвуют многие лица и каждое отдельное решение является лишь незначительным элементом в длинной цепи решений. Кроме того, лишь относительно небольшая часть решений может быть формально охвачена отдаваемыми приказами. Большинство же решений «не обнаруживает непосредственных признаков своего наличия и знание о них может быть получено лишь путём накопления косвенных данных.[215,7]. Рассмотрим пример, который охватывает все шаги процесса принятия решения и в котором представим себя владельцем химчистки. Рассмотрев данные о доходах и убытках, о возможностях рынка сбыта, решаем расширить дело и открыть третий пункт химчистки. Предшествующий анализ обусловил цель решения – выбор нового места для третьего пункта. Возможная первая попытка выработки критериев решения представлена в таблице 4.1 Перечисленные факторы будут бесполезными если оставить их на данном уровне абстракции. Чтобы они могли помочь в качестве критерия выбора решения, необходимо превратить их в формулировки конкретных требований. Однако прежде чем проделать это, важно учесть мнение и тех работников, которые будут находиться в сфере влияния принимаемого решения и которые могли бы предложить свои критерии, расширяющие возможность выбора. Таблица 3.2. Разработка критериев для принятия решения Шаг 2. Установление критериев решения Площадь помещения: минимальная площадь – 372 м2 Затраты: максимальные затраты – 17 тыс. долларов в год Местонахождение: в зоне максимально интенсивного потока пешеходов; поблизости от магазинов и других пунктов обслуживания; на главной магистрали с правой стороны утреннего потока движения Условия для стоянки автомашин: легкость подъезда для клиентов Характеристика помещения: предназначена для промышленного использования; минимальная переделка под оборудование.

Шаг третий. Разделение критериев.

            Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их основу для сравнения вариантов решений. Однако они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Вот ключевые вопросы для этого:

1)      применима ли будет альтернатива, если она не полностью отвечает данному критерию?

2)      Можно ли точно измерить поставленные ограничения?

Таким образом, перечисленные ограничения снимают любую альтернативу, которая не отвечает минимальным требованиям. Это необходимо для того, чтобы ограничить количество альтернатив реальным их списком. Если ограничения используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные критерии описывают желательные их черты.

Итак, разделим выявленные критерии на две категории: ограничения и желательные характеристики. Нужен дополнительный шаг для того, чтобы проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных.[68-69, 11].

В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Например, предпочтёте ли вы более быстрые поставки более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? Тот, кто принимает решение, не может избежать подобным дилемм. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценность, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому нужно рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения. К примеру, некоторые организации – фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» – решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в периоды экономического спада, снижение объёма сбыта и прибыли для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, они уверенны, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями доверие работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта [199, 5].

            Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить в пользу более важных критериев.

Существует много методов оценки административных решений. Простейший из них – бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной оценки для самого важного критерия (в нашем примере оно равно десяти). В таблице 3.4 показано применение указанной системы оценок.

Балл указывает на относительную ценность и влияние каждого желательного критерия при принятии решения. При определении относительных оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым повышается его конкурентность.

Шаг четвертый. Выработка альтернатив.

 Так как обсуждаются стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. В примере рассматриваются и сравниваются различные места для расположения нового пункта химчистки. Любая фирма по торговле по недвижимостью может предоставить список примерно равноценных мест, которые необходимо использовать в принятии решения. При рассмотрении других типов решения, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным.

Шаг пятый. Сравнение альтернатив.

Квалифицированное принятие решения требует выработке ряда альтернатив, сравнение их и выбора наилучшей.

Иногда все варианты решения выглядят хорошими и не одно не кажется заметно лучше другого. Для того чтобы сделать выбор, управляющий нуждается в определённых средствах для сравнения альтернатив. Вот некоторые из них.

Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общих терминах, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора и поставить вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?»; «Может ли она быть эффективно сделана на стороне?»; «Когда она будет закончена?»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

     Наверх    

© 2009 Все права защищены.