Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая согласовывается со всеми участниками, а затем уточняется и корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.

Круг участников совещания должен быть максимально узким; приглашаются только те люди, без которых вовсе нельзя обойтись: сотрудники, непосредственно связанные с принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действий в ситуации, по поводу которой созывается совещание.

Если кандидатов для присутствия на совещании набирается слишком много, лучше пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не дать ожидаемых результатов.

Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определяемый временем, удобным большинству участников (а не только руководству!). Обычно речь идет о второй половине дня, что обу­словлено чисто практическим подходом: возбужденные участники вряд ли смогут продолжать нормальную работу на своих мест после бурных дебатов, и их лучше сразу же отпустить домой.

Продолжительность совещаний, за исключением чрезвычайных случаев, не должна превышать двух часов, и это не случайно. Пси­хологи отметили, что уже через 30—40 минут у людей наблюдаются признаки ослабления внимания; через 70—80 появляется физическая усталость; через 80—90 развивается отрицательная активность — разговоры, занятие посторонними делами; через 2 часа непрерывной работы ее участники готовы пойти на все, чтобы скорее разойтись по домам. Понятно, что здесь уже не до конструктивной плодотворной работы.

При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и если не случается непредвиденных событий, должно быть закончено в предусмотренное время.

Разумеется, производственные «оперативки», где происходит «накачка» подчиненных, заслушивание их кратких сообщении и информирование о принятых «наверху» решениях не требует свтоль жесткого соблюдения перечисленных выше условий, однако и здесь необходимо беречь время и силы участников.

Успех любого совещания или собрания во многом зависит от умелости его руководителя. Последний, если речь не идет об «оперативке», совсем не обязательно должен быть «боссом», но непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного ру­тинного состояния и включения в активную работу. Этого он до­стигает, создав доброжелательную обстановку и наладив неформаль­ные отношения, что позволяет в дальнейшем обеспечить свободный обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и ком­петенцию людей.

Комфортная обстановка во многом обусловливается тем, что присутствующим предоставляется возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекают­ся пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация вре­мени совещания для утверждения права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его возобладают совещание окажется бесполезным.

Другой обязанностью руководителя является решение органи­зационных проблем: обеспечение соблюдения регламента, порядка и дисциплины среди присутствующих (недопущение хождения, раз­говоров и т. п.), ведения протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в активизации аудитории и организации дискуссии. Для этого ему необходимо внимательно слушать выступающих, наблюдать за ними, фиксировать развитие обсуждения, его узловые моменты, замечать и поддерживать новые идеи, управлять конфликтами, находя свой «ключ» к каждому из собравшихся. Так, спорщиков и всезнаек следует отдавать «на рас­терзание» аудитории, не позволять заниматься критиканством негативистам, напоминать о регламенте словоохотливым, укреплять уве­ренность застенчивых, адресовать присутствующим вопросы любопытных, тормошить «сонь», блокировать попытки крупных «ши­шек» навязать собравшимся свое мнение, применяя так называемую тактику «да, но...», то есть, соглашаясь, одновременно делать такие оговорки, при которых это мнение теряет смысл.

По мнению психологов, успех публичной дискуссии во многом определяется применением ряда специфических приемов, в част­ности, присутствием так называемого «адвоката дьявола», специ­ально защищающего явно не правовое дело.

Итоги совещания оцениваются количеством и качеством выра­ботанных на нем управленческих решений, и если таковых не последовало, то оно оказывается бесполезным. Именно в эти решения превращаются «заготовки», сделанные перед началом мероприятия — различного рода справки, диаграммы, графики.

В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые «проблемные совещания» где происходит совместный поиск решения тех или иных важных проблем в диалоге между рядовыми сотрудниками и ру­ководством. Обычно такие совещания проходят в три этапа.

На первом этапе сотрудники (как правило одного уров­ня) встречаются с высшими руководителями и высказывают им все «наболевшие» проблемы, накопившиеся за истекший год. Персональная критика при этом не допускается, так как считается, что она снижает эффективность подобных меро­приятий. Обоснованность полученных сведений и жалоб проверяется на месте.

На втором — руководители, базируясь на полученной информации, ищут возможные пути решения поставленных проблем.

На третьем этапе созывается общее собрание, на котором разработанные на предыдущем этапе варианты всесто­ронне обсуждаются и принимаются наиболее подходящий в соответствии с которым все и обязаны действовать.

7. Организация деловых бесед.

Деловая беседа — это форма обмена информацией между двумя или несколькими лицами в «узком кругу». От совещаний и собра­ний она отличается не только количеством участников, но и более свободным характером, как в отношении проблематики, так и пос­ледствий: официальные решения по итогам бесед принимаются не всегда, но при этом для них создается необходимая почва (участни­ки получают информацию для раздумий, за которыми могут после­довать, а могут и не последовать соответствующие действия).

Беседы являются необходимым составным элементом таких управленческих процедур, как оформление на работу или уволь­нение сотрудников; аттестация работников; прием посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и т. п.

По характеру беседы могут быть официальными и неофициаль­ными, так называемыми «рабочими»; по направленности — целе­выми (преследующими конкретные задачи) и свободными (напри­мер, ознакомительными); регламентированными, то есть осуществляющимися по определенным правилам и в предписанной последовательности (анкетирование) и нерегламентированными, бессистемными (дружеский разговор).

В отличие от других форм обмена информацией беседы харак­теризуются высокой степенью тесноты контактов, непосредствен­ностью общения, обязательностью обратной связи. В результате бе­седы создают благоприятные условия для развития неформальных, личных отношений.

Цикл деловой беседы состоит из трех этапов: подготовительного, основного и заключительного. Рассмотрим их более подробно.

Подготовка беседы начинается с определения цели, которую с ее помощью необходимо достичь, и соответственно круга обсуждае­мых в связи с этим вопросов с учетом интересов партнера.

Второй шаг на этом этапе (если это необходимо) — составление предварительного портрета партнера на основе данных о его слу­жебном положении, политических взглядах, отношении к окружа­ющим, общественной деятельности и заслугах, любимых и запре­тных темах для разговоров. Такую информацию обычно получают у знакомых, партнеров, клиентов, журналистов и т. п. В то. же время к ней необходимо относиться осторожно, поскольку она находится под влиянием ряда субъективных обстоятельств, в частности: степени знакомства с тем, о ком идет речь; независимости или зависимости от него; предвзятости или непредвзятости по отношению к нему;

степени развитости у характеризующего тех качеств, о которых он говорит (ибо каждый меряет других прежде всего, ориентируясь на себя); ситуацией, в которой эти качества наблюдались.

Третий шаг будет состоять в выработке стратегии беседы и ее плана, а также различных тактических «заготовок», нужда в которых может возникнуть по ходу дела. План беседы включает схему изло­жения материала, предопределяющую во многом ее структуру; при­чем, этой схемой допустимо пользоваться открыто. Однако насколько близко ей следовать, определяется, исходя из значимости беседы, числа ее участников, запаса времени, а также опыта проведения подобного рода мероприятий.

Помимо плана на подготовительном этапе составляется пред­варительный текст выступления, состоящий из набора ключевых понятий и слов, а также детально разрабатываются, осваиваются его отдельные фрагменты, включающие полные формулировки дело­вых предложений, которые должны быть сделаны партнерам.

Четвертым шагом подготовительного этапа беседы может быть ее репетиция сначала наедине с собой, а затем, возможно, с кем-нибудь из коллег. Репетиции предшествует осмысление материала, запоминание очередности его изложения и отдельных фрагментов текста, так чтобы им можно было бы свободно оперировал» и при необходимости точно воспроизводить по памяти (особенно это ка­сается цифровых данных и цитат).

Пятый шаг подготовительного этапа беседы состоит в определении времени и места ее проведения; при этом необходимо учиты­вать их возможное влияние на ее результат (дома, как говорится родные стены помогают). И все это обязательно согласовывается с партнерами.

Если участниками беседы являются сотрудники одной организации, то место беседы зависит лишь от того, где проще устанавливаются контакты. Это может быть кабинет руководителя, рабочее место подчиненного, специальная комната для заседаний, а также внеслужебная обстановка, вплоть до домашней. С посторонними лицами беседы проводятся либо в кабинете пригласившего их, либо в специальной комнате для гостей.

В любом случае желательно, чтобы помещение для бесе­ды было светлым, с теплой окраской стен. Освещение хорошо иметь регулируемое, чего можно добиться за счет применения нескольких видов светильников (в конце дня например, яркое освещение не рекомендуется). Беседу лучше проводить, сидя в креслах у небольших столиков (большие столы разделяют, а не сближают партнеров, особенно при размещении друг против друга, а на стуле невозможно принять расслабленную позу. При неблагоприятном разви­тии беседы некомфортная обстановка может привести се участников в агрессивное состояние). Кресла (или стулья) должны быть одинаковой высоты, что подчеркивает равенство сторон. Участники должны иметь свободный доступ к карандашам, бумаге для записей, а также к пепельнице (но курить можно только с согласия всех присутствующих). В це­лом вся обстановка должна настраивать на дружеский дело­вой лад.

Второй этап цикла — сама беседа — начинается с приветствия и осмысления первых впечатлений о партнерах, включая их настроение, во многом обусловливающее результат. Основы восприятия партнеров, как уже было показано, закладываются на предварительном этапе и в целом формируются после первого контакта под влиянием таких обстоятельств, как "гало-эффект» (целостная оценка человека как приятного или неприятного), стереотипы, настроение в момент встречи, доминирующая потребность, защитные механиз­мы и т. п.

При этом нужно учитывать, что большинство людей, что впол­не объяснимо, пытаются теми или иными способами скрыть свое «Я». Чаще всего, как показывают исследования, это делается путем использования различного рода «масок».

Одни становятся «черепахами», прячущими за непроби­ваемым панцирем свой внутренний мир от окружающих; другие — ощетинившимися «дикобразами», об иглы кото­рых легко уколоться; третьи — грозно рычащими «львами», стремящимися всех напугать; четвертые — «хамелеонами», быстро приспосабливающимися к собеседнику и изменению обстановки; пятые оказываются вовсе «бесцветными», так что идентифицировать их вообще невозможно. Следующим шагом после приветствия и оценки партеров яв­ляется выяснение реального запаса времени, которым располагает каждый участник беседы, чтобы по ходу дела внести необходимые коррективы в ее предполагаемый ход и содержание.

После этого в случае, если беседа проводится с посторонними заранее приглашенными лицами, могут быть поданы кофе, чай, су­хая выпечка.

Собственно беседа начинается со вступительной части, объем которой может занимать до 15% общего времени. Ее задача состоит в снятии психологической напряженности и установлении контак­тов с собеседниками. Достигается это путем создания атмосферы взаимопонимания, проявления искреннего сочувствия к личности и делам партнеров, подчеркивания приоритетности интересов последних,  одновременно привлекая их внимание к своим. Обычно ини­циатива здесь принадлежит хозяину или старшему по возрасту.

После снятия психологического напряжения переходят непо­средственно к самой беседе. Этот переход может быть прямым, без вступления, и начинаться с краткого изложения сути дела, что в основном присуще кратковременным малозначительным контактам между руководителем и подчиненным. Он может начинаться с по­становки ряда проблемных вопросов, относящихся к теме беседы. Он может, наконец, отталкиваться от упомянутых в разговоре на общую тему фактов и событий, которые прямо или косвенно связа­ны с обсуждаемой проблематикой.

В главной части беседы активной стороной обычно является инициатор (исключение составляет отчетная беседа с подчиненным). Он старается от начала до конца придерживаться выбранного ос­новного направления, ведущего к намеченной цели. Это достигается последовательной постановкой вопросов в заранее определенном порядке и проведением собственной основной мысли.

Высказываться и формулировать вопросы в процессе беседы нужно в ясных, простых выражениях, одновременно внимательно вслушиваясь в смысл слов собеседника и пытаясь понять, что за ними стоит.

В процессе беседы важно выяснить, почему собеседник воспринимает ситуацию именно так, а не иначе, поэтому ему необходимо дать возможность полностью выговориться, в нужные моменты делая замечания или задавая вопросы, однако избегая при этом вступления в дискуссию.

После того, как собеседник выскажется, ему необходимо продемонстрировать собственный взгляд на вещи, показав проблему с другой стороны. Делать это нужно спокойно, доброжелательно, аргументирование, не уличая его в ошибках и не настаивая безоговорочно на собственном мнении — чем больше человек хочет в чем-то убедить другого, тем меньше он должен утверждать, особенно в начале разговора. Беседу необходимо вести так, чтобы партнер мог в конечном итоге сам опровергнуть свои ошибочные суждения.

В конце беседы хозяин или инициатор подводит ее итоги, показывает, как может быть использована полученная в ее процессе информация, призывает собеседников к ее осмыслению и дальнейшим активным действиям.

Если время беседы специально не регламентировалось (что чаще всего имеет место при приеме посетителей), это является сигналом для завершения встречи. Для непонятливых партнеров разработан специальный комплекс приемов вил вежливости дать им понять, что беседа завершена и у хозяина имеются другие дела..

Страницы: 1, 2, 3, 4