Знание — сила. Библиотека научных работ. ~ Портал библиофилов и любителей литературы ~

Меню Главная Биология и химия Иностранные языки и языкознание История и исторические личности Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника Краеведение и этнография Кулинария и продукты питания Маркетинг реклама и торговля Мировая экономика МЭО Не Российское законодательство Немецкий Неопределено Нотариат Общениеэтика семья брак Основы права Охрана окружающей среды экология Философия Финансовое право Финансовый менеджмент финансовая математика Финансы деньги кредит Французский Хозяйственное право Цифровые устройства Этика эстетика Блог Карта сайта Поиск По всему сайту Статьи Комментарии Файлы Форум Гостевая Ссылки Новости	Лидерство В своём знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большого объёма работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве, объём работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражаются предпочтение демократическому руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворённости, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учёными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворённости. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автономного и демократического континуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе до другой – сосредоточенные на человеке. Этот континуум представлен на рис.2.   Руководитель, сосредоточенный на работу, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классификационным примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Ф. У. Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточил внимание на повышении производительности труда путём совершения человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человека, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Четыре системы Лайкерта. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Они представлены на рис.3. Система 1. Система 2. Система 3. Система 4. Эксплуататорско - авторитарная. Благосклонно – авторитарная. Консультативно-демократическая Основанная на участии. Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско - авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными. Система 4. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Обобщая результаты исследований поведенческого подхода к лидерству, можно сказать, что не существует одного «оптимального» стиля руководства. Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, должен меняться и стиль. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Классификация стилей лидерства. Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный  импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие – практики были разочарованны результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Очень важно отметить, что уважение – это не внешнее проявление типа «похлопывание по спине». Несколько самых распространённых типов поведения, подразумевающих внимание к подчинённым, приведены на табл.1.
Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым.
Структура.	Внимание к подчинённым.
1.      Распределяет производственные роли между подчинёнными. 2.      Расписывает задание и объясняет требования к их выполнению. 3.      Планирует и составляет графики работ. 4.      Разрабатывает подходы к выполнению работ. 5.      Передаёт своё беспокойство о выполнении задания.	1.     Участвует в двустороннем общении. 2.     Допускает участие подчинённых в принятии решений. 3.     Общается в одобрительной и не угрожающей манере. 4.     Даёт возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис. № 4 . Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Комбинации размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо.

Высокая.

Низкая степень структурирования.

Высокая степень внимания к подчинённым.

Высокая степень структурирования.

Высокая степень внимания к подчинённым.

Внимание.

Низкая степень структурирования.

Низкая степень внимания к подчинённым.

Высокая степень структурирования.

Низкая степень внимания к подчинённым.

Низкая.

Низкая.

Структурирование.

Высокая.

Ситуационный подход к эффективному лидерству.

Были разработаны 4 ситуационные модели, рассмотрим их.

Ситуационная модель руководства Фидлера: Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточена вниманием на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношения между руководителями и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия – это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведёт к высокой производительности и удовлетворённости.

Рассмотрим 2 потенциальные ситуации. Первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчинёнными также хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому 2 ситуация наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью ложки. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчинённых, то для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчинёнными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчинённые повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Во второй ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимализирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчинённых.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о  благополучии подчинённых на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчинёнными. При условии, что подчинённые мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила необходимость в плотном, строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получит полной поддержки со стороны других теоретиков. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера – прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителя. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес и продолжает вносить существенный вклад в понимании концепции лидерства».

Страницы: 1, 2, 3, 4

     Наверх    

© 2009 Все права защищены.