Маркетинг — это идеология, стратегия, политика и тактика деятельности любого производителя в конкретной ситуации. Банк является производителем специфического товара (банковских услуг), то существует только тогда, когда продает его своим клиентам, контрагентам. Поэтому любому коммерческому банку необходимо использовать весь набор инструментов маркетинга. С их помощью он может:

ü Повысить свою ликвидность, деловую активность, норму прибыли и рентабельность и снизить уровень рисков;

ü Обеспечить оптимальные пропорции между спросом и предложением услуг определенного вида и специфики;

ü Гибко реагировать на динамику спроса и маневрировать всеми видами имеющихся ресурсов;

ü Формировать системы договорных, рыночных отношений между своими контактными аудиториями;

ü Искать новые рынки сбыта, расширять существующие, охватывать новые рыночные “ниши” и “окна” , достигая при этом оптимального уровня социально–экономической эффективности своей деятельности.

2 Рынок банковских услуг

Рынок — это совокупность реальных и потенциальных потребителей какого-либо товара или услуги. Как элемент товарно-денежного обращения рынок выступает связующим звеном между производителем (банком) и покупателем (клиентом). Иными словами, банк создает свои услуги для того и только для того, чтобы реализовывать их. Если он не сумеет их продать, то не получит возмещения затрат на производство и прибыль и, по существу, обанкротится. В процессе повседневной деятельности сталкиваются и переплетаются интересы самого банка, его посредников и клиентов. Иными словами, рынок товаров и услуг — это социально–экономическое явление товарно-денежного обращения. Он представлен набором банковских услуг, вовлеченных в обращение и предназначенных для реализации. Рыночные отношения всегда конкретны, они направлены на куплю–продажу определенной совокупности конкретных банковских услуг.

Постоянно меняющиеся рыночные условия оказывают своё регулирующее воздействие на стратегию банков. За последние три-четыре года особую привлекательность получил рынок работы с физическими лицами, так как он менее рисковый и обладает достаточной емкостью.

В качестве предполагаемой ситуации постараемся смоделировать совместные и взаимодополняющие действия финансовых менеджеров и маркетологов банка, направленные на продвижение на рынок такого вида услуг как валютно-обменные операции. Сделаем это умышленно, чтобы показать взаимосвязь и неразрывность маркетинга и других направлений деятельности коммерческой организации на пути к достижению наилучших финансовых результатов.

Пункт обмена валюты (ПОВ) рассматривается банком через призму «вмененных издержек» как один из возможных способов размещения денежных средств. Поэтому главная задача банка в процессе принятия управленческого решения состоит в сравнении деятельности ПОВ с другими возможностями вложения капитала и оценке ее эффективности, а также в сопоставлении работы отдельных ПОВ в банковской структуре. Существующие нормативные документы, включающие формы отчетности, образуют адекватный механизм сбора информации. Остается лишь обработать её для принятия управленческого решения.

Рассмотрим одну наиболее часто применяемую методику анализа ситуации на данном сегменте рынка, позволяющую сделать заключение о целесообразности организации работы ПОВ банка и направленную на продвижение предлагаемой услуги. Она включает методы среднесрочного анализа, так как на первом этапе базируется на предпосылке определённой экономической среды, а затем на много-вариантности развития событий в среднесрочной перспективе.

Анализируются следующие составляющие деятельности ПОВ:

ü внутренняя эффективность;

ü стабильность;

ü адаптация к изменению внешней экономической среды.

Цель данной методики не просто дать готовый свод правил по ведению учёта и анализа, а научить финансовых менеджеров при разработке управленческой политики мыслить в рамках определённых категорий, составляющих фундамент аналитической работы.

Существуют, в целом, два экономических субъекта, влияющих на деятельность ПОВ:

ü Инсайдер — банк, владеющий лицензией на проведение валютно-обменных операций, а также воздействующий на предложение финансовых ресурсов.

ü Аутсайдер — клиенты, воздействующие на формирование экономической среды, конкуренты, государство и т.д.

Вместе они называются стейкхолдерами. Различные стейкхолдеры рассматривают ПОВ как средство удовлетворения собственных интересов, интересов ПОВ как таковых не существует. Для банка — это максимизация прибыли на инвестированный капитал, для финансовых менеджеров — рост оборота, уменьшение издержек, уменьшение количества претензий со стороны клиентов, для клиента — выгодные курсы покупки-продажи валюты, минимальные комиссии и т. д.

В нашем случае будем исходить из того, что анализ проводится для банка-собственника ПОВ как для ключевого стейкхолдера, обладающего наибольшей силой при принятии решений.

Практически любое управленческое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия, и цель управленческой политики — найти такую количественную меру, когда разница между положительным и отрицательным решением была бы максимально позитивной для деятельности ПОВ.

Главным критерием управленческих мер в рассматриваемой области является их воздействие на производственную эффективность, то есть на прибыльность ПОВ. Увеличение прибыльности ПОВ достигается за счёт:

ü оптимизации используемых авансов;

ü оптимизации устанавливаемых в течение дня курсов покупки-продажи валюты.

Неспособность удовлетворить клиента вследствие недостаточного уровня авансов может означать потерю не только конкретного сегодняшнего заказа, но и будущих также. Значимость этого в условиях конкурентной борьбы постоянно возрастает. Оптимально выбранный аванс создаёт «границу безопасности», когда различные непредсказуемые обстоятельства не отражаются на динамике деятельности ПОВ и его доходах. Многие банки создают системы подготовки учётно-финансовой информации для внутреннего пользования руководства. Именно они известны как системы управленческого учёта, иногда их называют системами внутреннего распределения затрат.

Одной из главных особенностей данного учёта является то, что он подразделяет затраты на два основных типа: а) маржинальные, б) постоянные.

Маржинальные затраты — это затраты, которые при росте или падении объёма производства (для производящих компаний) и реализации услуг (для обслуживающих компаний, к каковым и относятся банки, обслуживающие капитал) соответственно увеличиваются или уменьшаются в сумме. Как правило, в управленческом учете достаточно точным будет предположение о том, что маржинальные затраты на единицу оказанной услуги одинаковы для каждой дополнительной единицы.

Графически валовые маржинальные затраты можно представить в виде прямой с разным углом наклона в зависимости от величины вала (рис.1)

Рис.1. Маржинальные затраты

Постоянные затраты — это неизменные затраты за данный период времени. С течением которого, однако, они увеличиваются. Например, арендная плата за помещения за два года вдвое больше арендной платы за год. Аналогичным образом износ, начисленный на техническое оснащение оборудованием, увеличивается по мере его старения. По этой причине постоянные затраты иногда называют периодическими, поскольку они постоянны относительно конкретного периода времени.

Графически постоянные затраты можно представить в виде прямых параллельных оси абсцисс (рис. 2).

Рис.2. Постоянные затраты

В анализе безубыточности предполагается, что все затраты можно классифицировать как постоянные и маржинальные (либо как их комбинацию).

Система управленческого учета носит вторичный характер по отношению к системе управленческого анализа. Иначе говоря, процесс сбора информации подчинён целям анализа этой информации и служит им. Обычно для того, чтобы определить необходимый объём и структуру собираемой информации (а это составляет содержание управленческого учёта) необходимо представлять механизм комплексной аналитической обработки информации в банке, а он, в свою очередь, представлен рядом методик. Анализ безубыточности как методика, так или иначе, присутствует во всех проводимых экономических исследованиях. Не будем подробно останавливаться на нём, но приведём типичную задачу, решаемую в данном разрезе.

Правление банка стоит перед выбором, какую из двух технологий развития ПОВ предпочесть.

Вариант А

Банк приобретает кассовый модуль класса защиты С-4 в Европе по цене 20000$ в комплекте с осветительной арматурой, кондиционером, передаточным лотком, переговорным устройством. Условия поставки таковы, что модуль поступит в банк только через месяц после оплаты. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение (оргтехника, табло, средства связи и т.п.) на сумму 6000$.

Установка модуля планируется в «спальном» микрорайоне с оплатой 12 кв. м земли по цене 200$ за квадратный метр в месяц. При этом, маркетологи банка сосчитали, что:

ü месячный денежный оборот составит 500000$;

ü необходимые трудовые ресурсы: 2 кассира;

ü нужно установить дополнительную охранную сигнализацию ценой 3000$;

ü инкассация займёт 45 часов в месяц;

ü нет смысла проводить операции по картам кредитных союзов;

ü маржинальные затраты составляют 0,1% от оборачиваемого доллара.

Вариант Б

Банк решает разместить ПОВ в центре города на охраняемой территории крупного универсального магазина. Накладные расходы по до оборудованию помещения 3000$. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение на сумму 7500$.

Рентные платежи арендодателю составляют 700$ за кв. м. площади в месяц; необходимо для размещения ПОВ 10 кв. м. Маркетологи банка сосчитали, что:

ü месячный денежный оборот составит 550000$;

ü необходимые трудовые ресурсы: 3 кассира;

ü инкассация займёт 60 часов в месяц;

ü нужно проводить операции по картам кредитных союзов;

ü маржинальные затраты составляют 0,2% от оборачиваемого доллара.

Дополнительная информация к вариантам А и Б

ü Заработная плата кассиров 250$.

ü Инкассация для удалённых районов стоит 90$ в час, для близлежащих — 100$ в час.

ü Срок службы оборудования 10 лет.

ü Оценочный операционный доход-брутто от деятельности ПОВ — 3% от оборота, при работе с кредитными картами — 3,5% оборота.

Рассмотрим варианты с точки зрения анализа безубыточности:

Вариант А

Вариант Б

Вложение

29000.00$

10500.00

Постоянные расходы

7191.66$

13837.50$

Маржинальные расходы

500.00$

1100.00$

Теперь есть возможность построить зависимость прибыли от времени деятельности ПОВ. Ниже приведен условный временной график (рис. 3).

Рис.3. Анализ окупаемости

Анализ показывает, что вариант Б окупается за 2,5 месяца, вариант А за 5 месяцев. Далее вариант Б вообще предпочтительнее в течение 8,5 месяцев, но по окончании этого срока большую прибыль начинает приносить вариант А. Можно также рассмотреть безубыточность с точки зрения изменения денежного борота (рис. 4).

Рис.4. Анализ безубыточности

Анализ показывает, что вариант А возможен при оборотах, которые больше 250000$, вариант Б при оборотах, которые больше 420000$.

Для правильного построения системы учёта-анализа деятельности ПОВ необходимо:

1. Иметь представление о факторах, обуславливающих динамику интегральных показателей деятельности ПОВ.

2. Иметь представление о внутренней связи различных факторов.

Часть факторов будет относиться к категории ограничивающих. Их необходимо определять заранее при составлении финансового плана на год. Здесь рассмотрим один ограничивающий фактор — положение на рынке, а точнее спрос. Решение по нему относится скорее к обычным, нежели к специальным действиям. Но даже в этом случае при принятии управленческого решения появляется понятие «цена шанса». Может быть не один ограничивающий фактор, отличный от максимального спроса, однако сосредоточим внимание на однофакторной модели, так как ситуации с большим числом требуют применения методов исследования операций, известных как линейное программирование, а это приведёт к излишнему удорожанию анализа, проводимого банками.

Страницы: 1, 2

Новости

Мои настройки

Наверх