Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

3.2. Преимущества матричной структуры управления

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

Ø           интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

Ø           получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

Ø           значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

Ø           вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

Ø           сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

Ø           усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

Ø           достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

Ø           преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства матричной структуры управления, необходимо отметить скептическое отношение к ней многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

3.3. Недостатки матричной структуры управления

Перечень недостатков матричных структур:

Ø           сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

Ø           структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

Ø           она является трудной и порой непонятной формой организации;

Ø           в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

Ø           в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

Ø           для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

Ø           для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

Ø           мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

Ø           при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Ø           наблюдается частичное дублирование функций;

Ø           несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

Ø           отмечается конформизм в принятии групповых решений;

Ø           нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

Ø           в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

Ø           структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

4. Использование матричных системы управления

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что ис­пользование матричных структур целесообразно при следующих условиях:

Ø     Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Ø     Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Ø     Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

Ø     Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления бу­дет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом вза­имных трудностей.

Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нару­шение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из не­скольких независимых источников, теряет способность эффективного функ­ционирования. Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование инте­ресов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ре­сурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Глав­ным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно.

Независимо от того, каким образом разные начальники разделяют во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это реша­ется очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент орга­низационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной пе­риодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем слу­чае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно са­мому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матрич­ным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы та­кие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли про­тиворечить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения не­скольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотно­шения между подразделениями предприятий и объединений с целью повы­шения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения дейст­вующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вво­дятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

Матричная система управления является самой нетипичной для рос­сийских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопу­лярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная струк­тура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей оте­чественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компа­нии, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественни­ков. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге "Структура в кулаке" отмечает, что при матричной структуре "все ме­неджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости". Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непо­средственному руководителю, так и начальнику соответствую­щего функцио­нального подразделения головного офиса. Обеспечить работо­способность этой структуры можно только при наличии детально прописан­ных регламен­тов взаимодействия всех сотрудников - как из удаленных под­разделений, так и из головного офиса - при решении рабочих вопросов. Го­ловной офис дол­жен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ ко­мандообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов. Примером применения матричной системы управления при работе с филиалами может служить успешно развивающаяся компания «Евросеть»

К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную за­грузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на из­ме­нения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходи­мыми полномочиями для принятия решений в своем регионе.

Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг. Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Двух абсолютно одинаковых отелей не существует следовательно,, не может существовать и одинаковой для всех гостиниц модели структуры управления. Последняя должна разрабатываться индивидуально и учитывать специфику, задачи и потребности каждого отеля. Проектирование организационной структуры управления и конечное ее состояние зависят от генеральной цели (миссии) отеля, размера его номерного фонда (вместимости), специализации гостиницы и спектра предоставляемых услуг, степени централизации (децентрализации) функций и числа уровней управления. Матричная система управления рекомендуется к использованию в отелях при осуществлении и реализации специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает себе временную команду из работников каждого функционального направления. Эта команда работает вместе в период выполнения всего проекта. В этом случае, работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работник технической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ. Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн. Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок. Работник отдела кадров курирует вопросы подбора команды ресторана (повара, официанты, метрдотели, охрана, уборщики). Представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции.

Заключение

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что  позволяет выбирать  наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Страницы: 1, 2