n      II часть – ПРЕОБРАЗОВАНИЕ – сам процесс (производственный процесс, торговый процесс, учебный процесс)

n      III часть – ВЫХОД – то, что получилось в результате преобразования (товары, услуги, знания, прибыль).

Ситуационный подход

Руководитель, который хочет работать эффективно, должен научиться пользоваться стилями руководства (авторитарным, демократическим, либеральным), применять власть, методы управленческого влияния в зависимости от создаваемой ситуации, то есть эффективный руководитель должен вести себя по-разному, адаптироваться к ситуации.

3. Зарубежный опыт управления

Японская модель управления

1. Управленческие решения принимаются коллективно, на основе единогласия.
2. Ответственность коллективная.
3. Нестандартная, гибкая система управления.
4. Неформальная организация контроля.
5. Коллективный контроль.
6. Замедление оценки работника.
7. Основным качеством руководителя является, умение осуществлять координацию действий и контроля.
8. Ориентация управления на группе.
9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату.
10. Личные, неформальные отношения  с подчиненными.
11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.
12. Подготовка руководителей универсального типа.
13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу.
14. Долгосрочная занятость руководителей в фирме.

Американская модель управления

1. Индивидуальный характер принятия решений.
2. Индивидуальная ответственность
3. Строгое формирования структуры управления.
4. Четко формированная структура контроля.
5. Индивидуальный контроль.
6. Быстрая оценка результатов работника.
7. Главным качеством руководителя является, профессионализм и инициатива.
8. Ориентация управления на одного человека.
9. Оценка управления по индивидуальному результату.
10. Формальные отношения с подчиненными.
11. Деловая карьера обусловлена личным результатом.
12. Подготовка узкоспециализированных руководителей.
13. Оплата труда по индивидуальному достижению.
14. Найм на работу в короткий срок.

5. Организация –
объект менеджмента

Организация  - социальная общность,  состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.

Жизненный цикл организации – объективная реальность, состояние организации на настоящий период времени.

Жизненный цикл организации

1) Рождение                                   

n      Гл. цель: выживание

n      Осн. задача: выход на рынок

2) Детство, юность

n      Гл. цель: получение краткосрочной прибыли и ускоренный рост

n      Осн. задача: укрепление позиций и захват части рынка

3) Зрелость

n      Гл.цель: рост по разным направлениям деятельности

n      Осн.задача: формирование имиджа

4) Старение

n      Гл. цель: сохранение достигнутых результатов

n      Осн. задача: обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

5) Возрождение или исчезновение

n      Гл. цель: обеспечение оживления по всем функциям, рост организации за счет сплоченности коллектива.

n      Осн. задача: возрождение, внедрение инновационного механизма, введение научной организации труда и коллективное премирование.

Внутренняя среда организации –
все то что находится внутри организации

n      Цели – конечный желаемый результат

n      Структура предприятия является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей. В основе структуры предприятия лежит  горизонтальное и вертикальное разделение труда и выполняемая работа четко делится и по горизонтали и по вертикали.

n      Задача - это предписание, работа, которая должна быть выполнена заранее установлении способом и в заранее оговоренные сроки.

n      Технология - четвертая важная внутренняя переменная предприятия, представляющая собой последовательность выполнения работы.

n      Люди  - решающая внутренняя переменная предприятия.

7. Разделение
управленческого труда

Разделение управленческого труда – это специализация управленческих работников на выполнение определенных функций, разграничение их прав и ответственностей.

Существует два вида разделения управленческого труда:

1)      Горизонтальное разделение труда – распределение определенных функций между подразделениями

2)      Вертикальное разделение труда – распределение на три уровня управления

Вертикальное разделение труда

n      Низовой уровень – включает в себя менеджеров, имеющих в своем подчинении работников непосредственно исполнителей труда (руководители отделов, секций, цехов, участков, смен).

n      Средний уровень – включает в себя 50 – 60 % управленческого персонала (менеджеры, ответственные за ведением хозяйственного процесса, бухгалтера, товароведы, экономисты).

n      Высший уровень – включает 4 – 7% управленческого персонала (администрация).

6. Организационные структуры предприятия

Организационная структура – внутренний каркас, рамки внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений

Организационная структура формируется сверху вниз, т.е. от высших руководителей к низшим в 3 этапа:

n      1 этап: организация делится по горизонтали на крупные блоки, каждый из которых соответствует определенному направлению деятельности организации.

n      2 этап: для этого, чтобы облегчить управление данными блоками, они делятся на более мелкие подразделения, цеха, отделы, секции и т.д.

n      3 этап: распределяются обязанности, права и ответственность должностных лиц.

Факторы,  определяющие организационную структуру и факторы, влияющие на нее:

n      Размер организации

n      Возраст организации

n      Стратегия (цели)

n      Контингент (персонал)

n      Задачи

n      Продукция (услуги)

n      Культура.

Требования к организационной структуре:

n      Организационная структура должна показывать разделение управленческого труда

n      Организационная структура должна  отвечать целям и задачам фирмы

n      Должна быть гибкой, т.е. меняться и адаптироваться при изменении задач и целей фирмы

n      Должна быть оптимальной, т.е. содержать минимальной количество звеньев управления

n      Должна быть экономической, т.е. создание при минимальных затратах.

8. Основные типы организационных структур

Линейная организационная структура
при данной структуре линейный руководитель выполняет все функции управления.

Преимущество:

n      простота управления

n      четко выраженная ответственность

Недостатки:

n      затруднительные  связи между инстанциями

n      отсутствие  звеньев по планирование и подготовки решений

Функциональная организационная структура
при данной структуре вместо универсальных  менеджеров появляется штат специалистов, каждый из которых ответственный за выполнение определенных функций.

Преимущество:

n      высокая компетентность специалистов ответственных за осуществление конкретных функций.

n      уменьшение потребностей  специалистов широкого профиля.

Недостатки:

n      появление тенденций чрезмерной централизации.

n      деятельность процедур принятия решений.

Комбинированная (линейно-функциональная)
организационная структура
при данной структуре призван командовать и распоряжаться, а функциональный консультировать.

Преимущество:

n      более глубокая подготовка решений и планов связанная со специализацией работников.

n      освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

Недостатки:

n      отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне управления между отделениями.

n      недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящиеся решений, как правило их реализует.

Матричная (решетчатая) организационная структура

Преимущество:

n      усиление контроля за решением отдельных задач  проекта.

n      повышение личной ответственности за выполнением программы в целом и ее  составных элементов.

Недостатки:

n      присутствие духа, кадрового соперничества между руководителями программы

n      трудность в приобретении навыков необходимых для работы по новой программе.

10. Планирование как процесс

Планирование -  процесс выработки, определения целей и методов достижения целей.

Принципы планирования

n      Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации.

n      Научная обоснованности оптимальность решений.

n      Доминирование стратегических аспектов в планировании.

n      Комплексность   планирования.

n      Ресурсная сбалансированность планов.

n      Гибкость эластичность планирования.

n      Непрерывность планирования.

Классификация планирования

По степени охвата:           

n      общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;

n      частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности

По содержанию планирования:

n      стратегическое (поиск новых возможностей);

n      тактическое (создание определенных предпосылок);

n      оперативное (реализация возможностей)

По срокам:

n      краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

n      среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);

n      долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

n      План – цель – представляет собой набор  качественных (объем) и количественных (прибыль) характеристик, желающего состояния объекта, управления и его отдельных элементов в будущем.

n      Планы повторяющихся действий, предписывающие их сроки, порядок осуществления в стандартных ситуациях (товарооборот).

n      Планы неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических, вновь возникающих проблем (закупка оборудования).

Стратегия – система мероприятий, действий и решений, позволяющих достичь намеченной цели.

Стратегическое планирование - особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

10. Процесс стратегического планирования

Требования, предъявляемые к стратегическому планированию

q     соответствие плана миссии организации;

q     увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления фирмой;

q     совместимость планов структурных подразделений фирмы;

q     объективная оценка складывающейся ситуации;

q     развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

q     наличие большого фактического материала.

q     планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

11. Мотивация
трудовой деятельности

Мотивация – это стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Потребность – это ощущение человеком психических и физических недостатков чего-либо.

Разделяют на:

n      Первичные – материальные, пища, вода, воздух, одежда, безопасность

n      Вторичные – социальные, духовные, психологические, власть, успех, уважение.

Содержательные теории мотивации

12. Иерария потребностей
Абрахама Маслоу

Суть теории:

n      Маслоу создал иерархию потребностей человека, которая определяет его поведение.

n      Потребности высшего уровня мотивируются пока не удовлетворены потребности низшего уровня.

n      Когда удовлетворены первичные потребности, высший уровень становится доминирующим и должен включатся в мотивационные планы руководителя.

n      Руководитель должен определить какое место на шкале потребностей занимает его работник, и мотивировать его вышестоящей потребностью.

n      Данная структура не является элитной и строгой.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания В.Врум

Суть теории:

n      Поведение людей определяется не только потребностями, но и зависит от ожидания человеческих последствий результата своего труда.

n      Руководитель должен вознаграждать только за эффективную работу

n      Руководитель должен знать, что является ценным для его подчиненных

Процессуальные теории мотивации

Теория справедливости

Суть теории:

n      люди субъективно определяют отношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям,

n      сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за аналогичную работу.

n      если же работник считает, что его собственные усилия непропорциональны полученному вознаграждению, и прежде всего в сравнении с коллегами,

n      при этом мотивация к труду снижается, возникает психическое напряжение

15. Контроль как процесс

Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно – хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов)
и изменений внешней среды.

Задачи контроля:

n      сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);

n      оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка).

n      анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функции – анализ)

n      прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Виды контроля

n      Предварительный контроль является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. На предприятиях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

n      Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе деятельности предприятия.Текущий контроль не проводится буквально одновременно с ходом хозяйственной деятельностью предприятия. Этот контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных в ходе хозяйственной деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

n      При контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Этапы процесса контроля

В процессе контроля различается три этапа:

n      Выработка стандартов и критериев

n      Сопоставление с ним и реальных результатов деятельности предприятия

n      Принятие необходимых корректирующих действий

Выработка стандартов и критериев

первый этап управленческого контроля.

n      Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выработаны из многочисленных целей

Сопоставление с ним и реальных результатов деятельности предприятия

второй этап управленческого контроля.

n      На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют установленным стандартам, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основной для решения о начале действия. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштабов отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Принятие необходимых корректирующих действий

третий этап управленческого контроля.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

q     Ничего не предпринимать

q     Устранить отклонения

q     Пересмотреть стандарт

26. Методы управления

Методы управления – это совокупность приемов   и способы воздействия на управляемый объект для достижения постановленных организацией целей.

Управленческие решения

Управленческие решения – это совокупность взаимосвязанных целенаправленных и логически последовательных действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Требования к управленческому решению:

n      эффективность

n      экономичность

n      своевременность

n      обоснованность

n      реальность

n      целенаправленность

n      иерархия, субординация

n      адресность

n      обеспеченность

n      директивность

Методы принятия управленческих решений

Коллективные

1) Метод «Мозговой атаки»

n      Работает группа специалистов из 5-10 человек, люди находятся в состоянии мышечной и психологической расслабленности, предлагают самые разные идеи.

n      Критиковать запрещено, можно хвалить, продвигать дальше. Все идеи записываются без указаний авторства, затем они приводятся в логический порядок и каждая идея обсуждается в группе экспертов.

Коллективные

2) Метод «Дельфы»

n      многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования и полученные результаты дорабатываются сообщаются экспертам с указанием расположения оценки.

n      1-ый тур анкетирования проводится без аргументации.

n      Во 2-м туре отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. Опрос прекращается и принимается решение экспертами или скорректированное решение

Коллективные

3) Метод «Кингисё»

n      Японская кольцевая система принятия решений. Ее суть в том, что на рассмотрение готовятся проекты новшеств. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде.

n      После этого проводиться совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

            &

Страницы: 1, 2