7.
Факт наличия сертификата соответствия ISO
9000 у Банка расширяет возможности сотрудничества с иностранными
инвесторами и партнерами, крупными финансовыми институтами.
Документация
системы менеджмента качества по ISO
9000
Прежде чем приступить к рассмотрению методики
построения СМК по ISO 9000, рассмотрим иерархию и состав
основных необходимых документов СМК в Банке.
«Документация системы менеджмента качества
должна включать:
a) документированные заявления о политике и
целях в области качества.
b) Руководство по качеству
c) документированные процедуры, необходимость
в которых установлена настоящим
международным стандартом;
d) документы, которые необходимы Организации
для эффективного планирования
процессов, осуществления и управления
процессами;
e) записи, требуемые настоящим международным
стандартом (см. п.4.2.4).» [4]
Разработке документации СМК полностью посвящен
Этап 2 настоящей методики.
Поясним основные элементы документации СМК.
«Руководство по качеству (quality manual) – документ,
определяющий систему менеджмента качества организации». [3] Это основной документ, который определяет структуру документации СМК,
основные бизнес-процессы и их взаимодействие, распределение ответственности и
полномочий персонала, необходимые ресурсы и требования.
«Политика по качеству – это общие намерения и
направления организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством».
[3]
«Записи по качеству – это документы, содержащие
объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов… Документы,
содержащие достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности».
[3]
Методика построения
системы менеджмента качества коммерческого банка по стандартам серии ISO
9000
Предлагаемая автором методика состоит из 4-х
этапов (см. Рис. 2):
1. Подготовка проекта.
2. Приведение СМК Банка к требованиям
Стандартов ISO 9000.
3. Внутренний аудит.
4. Сертификация.
При разработке методики был использован
собственный опыт в данной сфере, проанализированы подходы различных
консалтинговых компании к построению СМК по ISO 9000,
алгоритмы, «зашитые» в специализированные программные продукты,
автоматизирующие построение и функционирование СМК по ISO 9000 (см. Раздел «Инструментарий для построения системы менеджмента качества»),
и другие специализированные материалы.
В результате было выделено 4 классических
этапа. Каждый этап был разбит на несколько подэтапов, показаны результаты
подэтапов, а также взаимосвязь подэтапов по входам-выходам.
Этапы 2 – 4 после получения Банком сертификата
будут осуществляться в цикле непрерывно с определенной периодичностью. Только
2-й этап будет иметь название «Совершенствование СМК».
Рис.
2. Основные этапы построения СМК в Банке
Этап 1. Подготовка
проекта.
0. Инициирование проекта.
Данный этап не входит в нумерацию и состав
этапов проекта, но автор считает необходимым обратить внимание на следующие
моменты.
Инициатива построения СМК по ISO 9000 должна исходить от высшего руководства Банка (наблюдательный совет,
совет директоров, акционеры) и быть одобрена Правлением Банка, иначе
значительно повышается риск неудачи проекта.
Построение СМК по ISO 9000 – это стратегическое решение, которое влияет на будущее Банка в
перспективе более 5 лет, требует финансовых и временных затрат. СМК по ISO
9000 не достаточно просто простроить и запустить «в жизнь», СМК
необходимо постоянно поддерживать и совершенствовать, проводить
сертификационные аудиты с определенной периодичностью.
Банковская сфера – это одна из сфер в
экономике, где проведение организационных изменений довольно трудоемко, есть
целый ряд особенностей и ограничений. Во-первых, это недоверие и сопротивление
персонала, привыкшего к обычному и давно устоявшемуся порядку работы (так
называемая консервативность, которая в Банках особенно сильна). Во-вторых, это
наличие внутренних (служба внутреннего контроля, юридический департамент) и
внешних (Банк России) контролирующих органов, чьи требования и мнения придется
учитывать в проекте.
В связи с этим перед началом проекта следует
проанализировать все риски проекта и продумать возможные мероприятия по
противодействию рискам. Еще раз повторим: главный фактор минимизации рисков –
чтобы заказчиком, инвестором и ведущими лидером проекта выступало высшее
руководство Банка.
Перед началом проекта рекомендуется выбрать
консалтинговую компанию – исполнителя проекта, потому что выполнение проекта
силами Банка более затруднительно, если, конечно, в Банке нет группы высококвалифицированных
специалистов с профессиональными сертификатами по ISO 9000.
Рис.
3. Этап 1. Подготовка проекта
1.1. Оценочный аудит СМК Банка.
В рамках данного этапа проводится диагностика
действующей системы управления Банка на соответствие требованиям Стандартов ISO
9000. Анализируется нормативная документация Банка, проводятся
интервью и анкетирования с ключевыми сотрудниками Банка.
В Отчет по аудиту, который является
результатом этапа, включаются следующие разделы и информация:
§
перечень идентифицированных бизнес-процессов банка
и регламентирующих их документов;
§
степень (процент) соответствия деятельности Банка требованиям
Стандарта ISO 9001 по всем его разделам, а также интегральная (общая) степень
соответствия деятельности Банка стандарту ISO 9001;
§
необходимый объем работ по приведению СМК Банка к
требованиям ISO 9001;
§
детальное описание соответствий и несоответствий
для каждого пункта Стандарта ISO 9001;
§
указания и рекомендации на то, где имеются возможности
для улучшения СМК и на что следует обратить внимание;
§
результаты анализа нормативных документов Банка, регламентирующих
идентифицированные бизнес-процессы;
§
соответствие имеющихся в Банке нормативных
документов требованиям ISO 9000.
Оценка соответствия деятельности Банка стандарту
ISO 9001 и выработка рекомендаций может проводиться как
экспертно, так и с помощью специализированных методик и расчетных алгоритмов.
Приведем фрагмент отчета по аудиту, для условного
Банка, который приступил к построению системы менеджмента качества по ISO
9000 и ранее активно не занимался формализацией своей
деятельности.
Требования раздела 4. «Система менеджмента
качества». 20% соответствие требованиям раздела 4.
Требования раздела 4.1. «Общие требования».
В Банке:
– не определены процессы, необходимые для
системы менеджмента качества;
– не определена последовательность
осуществления и взаимодействие этих процессов;
– не определены критерии и методы,
гарантирующие эффективное выполнение этих
процессов и управление ими;
– не осуществляется мониторинг, измерение и
анализ этих процессов;
– не осуществляются действия, необходимые для
достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
Требования раздела 4.2. «Требования к
документации».
Требования раздела 4.2.1. «Общие требования».
В Банке отсутствуют документально оформленные:
– политика в области качества;
– руководство по качеству;
– обязательные документированные процедуры;
– записи.
В Банке разработаны и актуализируются:
– положения, регламенты и инструкции по
реализации банковских продуктов / услуг и некоторых
внутрибанковских процессов;
– должностные инструкции и правила
осуществления некоторых технологических операций;
– формы документов, шаблоны.
Требования раздела 4.2.2. Руководство по
качеству. Отсутствует.
Требования раздела 4.2.3. Управление
документацией.
В Банке имеется порядок разработки,
согласования, утверждения, публикации, хранения и актуализации нормативных
документов. Не формализованы отдельные порядки документооборота с филиалами.
Требования раздела 4.2.3. Управление записями.
Действия по идентификации, хранению, доступу,
обеспечению сохранности, срокам хранения и изъятия записей частично установлены
в нескольких нормативных документах банка, но это не гарантирует полное выполнение
требований данного раздела.
Результат этапа:
Отчет по аудиту.
1.2. Разработка стратегии построения СМК
В рамках данного этапа:
– Формируется рабочая группа по проекту и
назначается ответственный за построение и функционирование СМК в Банке.
– Утверждаются цели, принципы и подходы к построению
СМК.
– Выделяются все банковские бизнес-процессы,
на которые будет распространяться СМК, назначаются владельцы бизнес-процессов.
– Проводится анализ и определяется
необходимость проведения оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов и
организационной структуры в целях построения СМК.
– Формулируются и закрепляются требования к
перечню, содержанию и оформлению документации СМК.
Результат этапа:
- матрица «Процессы-владельцы»
(идентифицированные бизнес-процессы)
- требования к перечню, содержанию и
оформлению документации СМК
- сформированная рабочая группа по проекту
(приказы, распоряжения)
1.3. Обучение специалистов и
топ-менеджеров Банка
Проводятся 2 вида обучения по различным
программам: для специалистов Банка – исполнителей и участников проекта, для
топ-менеджеров Банка – руководителей проекта и правления Банка.
Обучение является критически важным этапом,
поскольку оно влияет на отношение сотрудников Банка к проекту (их лояльность),
степень заинтересованности и вовлеченности в проект, а значит на результаты
проекта в целом.
Поэтому в процессе обучения важно показать и
обосновать значимость проекта для долгосрочного развития и благосостояния Банка.
В процессе обучения необходимо доступно и системно изложить структуру и
основные требования Стандартов ISO 9000, типовой план
проекта, функции и роли участников проекта и т.д.
Результат этапа:
Отчет о результатах обучения.
1.4. Планирование проекта построения СМК
Данный этап включает в себя:
§
определение этапов проекта (работ верхнего уровня)
и ответственных за их выполнение;
§
определение состава, последовательности и
взаимосвязи работ внутри каждого этапа проекта;
§
определение продолжительности этапов работ,
длительности всего проекта, ключевых контрольных точек (Milestone);
§
определение всех участников проекта, их ролей и
функциональных обязанностей в рамках каждого этапа;
§
определение необходимых ресурсов для осуществления
проекта;
§
выполнение различных технических и организационных
мероприятий.
При разработке детального плана проекта
используются результаты предыдущих этапов: Отчет по аудиту, матрица
«Процессы-владельцы». Данные материалы значительно влияют на сроки и состав
работ проекта. Например, если в результате оценочного аудита СМК Банка
установлено, что СМК Банка соответствует требованиям ISO 9000 на 60%, а в результате разработки стратегии построения СМК установлено,
что 50% идентифицированных бизнес-процессов Банка уже формализованы, то проект
может быть выполнен в более короткие сроки с сокращенным составом работ.
План рекомендуется разрабатывать на основе
типового плана проекта построения СМК Банка по ISO 9000,
который детально описывается в данной методике.
Результат этапа: детальный
план проекта.
1.5. Выбор программного продукта для
построения СМК
Использование специализированного программного
продукта бизнес-моделирования для построения и дальнейшего функционирования СМК
не требуется Стандартами ISO 9000.
«Документированные процедуры и документы могут
быть оформлены на носителях любого
типа и формы». [4] То есть процессы и документация Банка по
СМК могут разрабатываться с помощью обычных текстовых редакторов и любых других
инструментальных средств.
Однако программный продукт
бизнес-моделирования является неотъемлемой частью проекта и СМК в целом ввиду
следующих причин. Термин СМК содержит слово «система», т.е. все элементы СМК
взаимосвязаны, подчинены общей цели, должны стабильно функционировать и актуализироваться.
Именно специализированные программные продукты бизнес-моделирования позволяют
автоматизировать все этапы построения СМК и ее функционирование. Это: ведение
единых реестров документации, которая интегрирована с бизнес-процессами Банка,
описание бизнес-процессов с помощью современных графических нотаций,
обеспечение быстрого доступа сотрудников Банка ко всем элементам СМК и
документации и др. Подробное рассмотрение программных продуктов предназначенных
для построения и поддержания СМК представлено в Разделе «Инструментарий для
построения системы менеджмента качества».
Результат этапа:
выбранный программный продукт.
Этап 2. Приведение
СМК Банка к требованиям ISO 9000.
Рис.
4. Этап 2. Приведение СМК Банка к требованиям ISO 9000
2.1. Разработка целей и показателей (в
области качества)
«Высшее руководство должно обеспечить установление
целей в области качества по соответствующим функциям и уровням внутри
Организации, включая те цели, которые необходимы для выполнения требований к
продукции (см.п.7.1,a). Цели в области качества должны быть измеримыми и
согласованы с политикой в области качества». [4]
Необходимо сформулировать цели в области
качества для каждого бизнес-процесса. В результате получается дерево целей.
Каждая цель должна быть измеримой, т.е. иметь показатель (критерий
результативности). Таким образом получается дерево показателей.
Далее устанавливаются 2 проекции: Дерево
показателей – Дерево бизнес-процессов, Дерево целей – Дерево показателей. Эти
проекции могут быть оформлены в виде стратегических карт BSC, в виде занесения информации в атрибуты соответствующих объектов.
Разработка целей и показателей – это отдельная
большая тема, которая включает в себя: типовые показатели качества, типы
показателей, методики измерения показателей, сбалансированность и взаимосвязь
показателей и т.д. В принципе,
большая часть бизнес-процессов по своей сути едина для всей банковской отрасли,
существуют лишь отличия в деталях в конкретном Банке. А посколько перечень
бизнес-процессов и их суть схожи для разных банков, то можно говорить об
установлении типовых показателей качества бизнес-процессов. Автор рекомендует
не разрабатывать с нуля дерево показателей, а использовать успешные типовые
решения [1].
Приведем пример.
Для бизнес-процесса «Рассмотрение кредитных
заявок» можно установить следующие критерии результативности: Соблюдение сроков рассмотрения Кредитной заявки, уровень проблемной
задолженности (% от кредитного портфеля).
Для бизнес-процесса «Инкассация денежных
средств»: количество выявленных недостач ценностей, количество выявленных
нарушений операций инкассации.
Страницы: 1, 2, 3
|