1.
Состоит в выяснении
задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив
развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи
может быть ограничено установлением проектных параметров.
2.
Анализ организационной
структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на
выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и
производственной структуры предприятия и её основных компонентов.
3.
Изучаются цели и
программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют
главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами
успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели
и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру
путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.
4.
Оценивают, насколько
структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит
успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую
формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие
недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько
эффективно.
Трудным, но
неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов
предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование,
распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить,
насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ.
Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём
информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о
структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка такого
решения является очень трудным процессом. Структура больших организаций стала
необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько
увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько
временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец,
структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше занимает места в
проектах организации.
Структуру можно
выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям
предприятия и его окружающей среды.
Как показывает
опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления
должен предусматривать:
·
Систематический анализ
функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон.
Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций,
представляющих иные сферы экономической деятельности;
·
Разработку генерального
плана совершенствования организационной структуры;
·
Гарантию того, что программа
нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по
изменению;
·
Последовательную реализацию
планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на
успех, чем изменения крупного характера;
·
Поощрение повышения уровня
информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность
и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
Целостность
организации и ее открытость как системы обусловливают четкое разделение внутренней и
внешней среды, зависимость организации от внешних факторов,
взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия
параметров внутренней и внешней среды и управления ими.
Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы
и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней
среды организации относятся:
·
структуры
(производства, управления),
·
цели
и задачи управления,
·
технологии,
·
люди.
Структуры организации определяются логическим и
количественным соотношением элементов системы и уровней управления.
Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и
подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также
взаимоотношением времени принятия решений с временем перехода объектов
управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые.
Управляемость, кроме того, зависит и от технологии.
Технология – это любое средство (регламент, алгоритм, механизм), с помощью
которого входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в
выходящие.
Важнейшая часть и внутренней, и внешней среды организации —
инфраструктура, т. е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия
жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы
производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную
культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям
и искусству взаимодействия.
Организационная культура представляет собой систему норм и
ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система
норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его
индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование и
др.) и от установок и ценностей в организации, зависящих также от многих
факторов, включая руководителей организации. Все эти элементы в комплексе
определяют поведение работников и успешность деятельности организации (рис.
2).
Важный элемент культуры — это ценности, т. е. общие
убеждения по поводу того, что хорошо, что плохо или что безразлично в жизни.
Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т.
п.
Рис. 2. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и
успешность деятельности.
Организационная культура помогает решить задачи:
·
координации,
осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;
·
мотивации,
реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
·
профилирования,
позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;
·
привлечения
кадров путем пропагандирования в среде претендентов на рабочие вакансии преимуществ
своего предприятия.
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в
том числе и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать,
используя имеющиеся сильные стороны.
В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной
направленности, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется
соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре,
осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о
стратегической адекватности внутрифирменной культуры.
SWOT-метод изучения сильных (Strengths)
и слабых (Weakness) сторон организации, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.
Таблица 2. Анализ факторов внутренней среды
предприятия.
|