Состав­ление бюджета доходов и расходов является отправной точкой про­цесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1)          доходы от реализации продукции;

2)                      доходы от прочей текущей деятельности;

3)                      доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с произ­водством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расхо­дов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

•    его дефицита (превышения расходов над доходами);

•    если плановая рентабельность продаж и собственного капитала
находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.

Концентрация всех видов планируемых де­нежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе — бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:

♦  бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим
также для разработки бюджета доходов и расходов);

♦  бюджет прочих поступлений;

♦  бюджет закупок материалов;

♦  бюджет платежей по оплате труда;

♦  бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

♦  бюджет выплат по общехозяйственным расходам;

♦  бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

♦  бюджет выплат по финансовой деятельности;

♦ сводный бюджет движения денежных средств.

Условия создания системы эффективного бюджетного управления.

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в усло­виях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития1.   

Прежде всего данный процесс должен иметь организацион­ное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затра­чивают много времени.

Наиболее характерный недостаток составляе­мых бюджетов — слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), слож­ность формирования гибкой системы оценки результатов деятельно­сти структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основ­ные проблемы бюджетирования:

•    четко не обозначена концепция управления;

•    отсутствует управленческий (производственный) учет;

•    основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

1. [источник №5]

•    процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

• не определены принципы централизации и децентрализации.

Следовательно, для успешного формирования и функционирова­ния системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1.  Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность
руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

2.          Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и системой испол­нения  бизнес-процессов  (производством товаров).  Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепле­ние организационной структуры в соответствии с целями и зада­чами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов,
регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3.         Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, цен­трами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нор­мативные документы:

•    положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерско­го учета;

•    план счетов налогового учета;

•    положение о формировании налоговой отчетности;

•    положение о системе управленческого учета и отчетности;

•    классификатор первичных элементов производственной логис­тики, идентифицированных во времени и пространстве;

•    классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетно­го управления и др.

4.          Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за резуль­таты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все не­обходимые для этого операции и значительно упростить систе­му бюджетирования.

5.    Внедрение бюджетирования должно базироваться  на  каче­ственном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

•    составить набор аналитических показателей для подразделе­ний;

•    обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

•    определить набор стандартных аналитических форм.

6.         Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учет­ной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), сис­темы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгал­терских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управлен­ческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7.   В конечном итоге окончательный контур бюджетного управле­ния должен включать:

•    формулирование целей и задач предприятия;

•    финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

•    учет и контроль результатов;

•    расчет параметров для анализа отклонений от плана;

•    принятие решений по регулированию отклонений (сохранение
положительных отклонений и устранение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная за­дача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы — организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования яв­ляется разработка регламента, определяющего последовательность по­строения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согла­сования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.

Период бюджетирования.

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начи­наться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной пе­риод. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он ме­нее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактиче­ские действия предприятия.

Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, техноло­гии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте про­дукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (мате­риальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского про­цента и др.).

Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факто­ров объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализи­рованы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квар­тала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыду­щего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерыв­ность планирования — это не единовременное событие, происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чув­ствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее.

Более того, вполне вероятно, что фактические результаты бу­дут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, по­скольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и кор­ректируют.

Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не бу­дут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следую­щий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процес­се ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном управлении.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечива­ют с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, про­водить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководи­тель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и установки. Существует также специ­альное программное обеспечение для бюджетирования.

Технология разработки бюджетов.

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно коор­динировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

 С бюджета начинается процесс постановки конкрет­ных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устране­нию негативных отклонений. В состав процедур финансового управ­ления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут ока­заться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой ус­тойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджет­ных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприя­тием.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процес­сом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и пред­ставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финан­сового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может вклю­чать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно дей­ствующий орган, который занимается тщательной проверкой страте­гических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность пред­приятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и реко­мендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показате­лей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуще­ствляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в под­готовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количествен­ного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчет­ные данные можно использовать как отправную точку для составле­ния бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно про­изойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальней­шей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые ма­териалы и услуги. В производственной деятельности можно ориенти­роваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестои­мости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

Страницы: 1, 2, 3