В соответствии с линейной структурой (по
вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации:
НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по
горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Как видно из Приложения №7, в установившуюся
линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют
существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя
при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть
работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее
как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально
назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех
связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители
высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим
вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается
оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных
операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей
специализированных подразделений в организации работ по четко определенной
программе.
При матричной структуре управления руководитель
программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не
непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и
когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители
решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричные структуры управления, дополнившие
линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в
развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они
нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и
выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Проектные организационные структуры
управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж,
план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой
задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение,
ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в
проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида
продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи
и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений,
получила название проектной.
Проектные структуры мобильны и
сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь
высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации,
используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе
дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных
структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный
принцип организации работы весьма плодотворен.
Одна из форм проектного управления –
создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на
временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации
заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том
числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми
проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование,
составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а
так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение
приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом,
распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно
подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а
сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою
постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с
условиями соглашения.
Специфическими задачами менеджмента при
проектной структуре управления:
1)
Обоснование
критериев, выделение целевых проектов;
2)
Специфические
требования к подбору руководителей проекта;
3)
Обеспечение
единой инновационной политики;
4)
Предотвращение
конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
5)
Разработка
специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную
кооперацию.
Приложение №1
Сравнение механистической и
органической структур
Приложение №2
Схема линейной структуры
управления.
Линейные исполнители
Исполнители
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1)
Четкое
разграничение ответственности и компетенции;
|
1)
Высокие
профессиональные требования к руководителю;
|
|
2)
Простой
контроль;
|
2)
Сложные
коммуникации между исполнителями;
|
|
3)
Быстрые и
экономичные формы принятия решения;
|
3)
Низкий
уровень специализации руководителей;
|
|
4)
Простые
иерархические коммуникации;
|
4)
Ярко
выраженный авторитарный стиль руководства;
|
|
5)
Персонифицированная
ответственность.
|
5)
Перегрузка
руководителя.
|
Приложение №3
Схема многолинейной
(функциональной) структуры управления.
Функциональные службы
Исполнители
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1)
Высокий
профессиональный уровень подготовки решений;
|
1)
Сложность
подготовки и согласования решений;
|
|
2)
Быстрая
коммуникация;
|
2)
Отсутствие
единого руководства;
|
|
3)
Разгрузка
высшего руководства;
|
3)
Дублирование
распоряжений и коммуникаций;
|
|
4)
Профессиональная
специализация руководителя.
|
4)
Сложность
отсутствия контроля;
|
|
5)
Уменьшение
потребности в специалистах широкого профиля.
|
5)
Относительно
застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
|
Приложение №4
Схема линейно-штабной
структуры управления.
Линейные службы
Исполнители
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1) Снижение загрузки
линейных руководителей;
|
1)
Увеличение
штатов за счет штабных структур;
|
|
2) Повышение качества
подготовки решений за счет привлечения специалистов;
|
2)
Опасность
конфликтов линейных и функциональных структур;
|
|
3) Улучшение
горизонтальной координации;
|
3)
Сложность
вертикальных коммуникаций;
|
|
4) Баланс
функционального и линейного руководства.
|
4)
Нечеткость
процедур принятия решений.
|
Приложение №5
Схема дивизиональной структуры
управления.
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1)
Четкое
разграничение ответственности;
|
1)
Высокая потребность
в руководящих кадрах;
|
|
2)
Высокая
гибкость и адаптивность системы;
|
2)
Сложная
координация;
|
|
3)
Высокая
самостоятельность структурных единиц;
|
3)
Повышенные
затраты за счет дублирования функций;
|
|
4)
Разгрузка
высшего менеджера;
|
4)
Сложность
осуществления единой политики;
|
|
5)
Простота
коммуникационных сетей;
|
5)
Разобщенность
персонала;
|
|
6)
Кадровая
автономия, высокая мотивация.
|
6)
Слабый
синергетический эффект.
|
Приложение №6
Схема функциональной структуры
управления.
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1) Профессиональная
специализация руководителей подразделений;
|
1) Отсутствие единого технического руководства по продуктам,
проектам;
|
|
2) Снижение риска
ошибочных явлений;
|
2) Снижение
персональной ответственности за конечный результат;
|
|
3) Высокий
профессиональный авторитет специалистов;
|
3)
Сложность
контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
|
|
4) Высокие
возможности координации;
|
4)
Размытость
ответственности и границ компетенции.
|
|
5) Простота
формирования и реализации единой инновационной политики.
|
|
Страницы: 1, 2, 3
|
Знание — сила. Библиотека научных работ.
Основные организационные структуры управления 
Наверх