Каждый руководитель при линейной системе управления должен быть одинаково компетентен - на своем уровне иерархической пирамиды - и в технических, и в экономических, и в кадровых вопросах. Это является недостатком данной организационной структуры: довольно часто прини-маются некомпетентные решения, т.к. в их выработке не участвуют специалисты.

Схема 3.  Линейная (иерархическая) структура управления предприятием

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

1.2.4.       Линейно-штабной тип

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделе-ние управленческого труда в штабных службах разных уровней (схема 4). Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Схема 4.  Линейно-штабная структура управления организацией

1.2.5.       Дивизиональный тип

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятель-ности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширении границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли» активно использующие предоставленную им свободу для повышении эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует (схема 5), на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

Особенностью дивизиональной системы является обособление крупных производственных подразделений, ориентированных на выпуск одного продукта или нескольких продуктов, но для одного рынка. В этом случае подразделение сразу ориентируется на конечный результат.

Схема 5.   Дивизиональная структура управления

1.2.6.       Органический тип

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Схема 6.  Организационная структура управления

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 1.

Таблица 1

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

1.2.7.       Матричный тип

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На схеме 8 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой – без такового.

Схема 8.   Варианты организационных структур матричного типа

ВАРИАНТ 1

ВАРИАНТ 2

1.3. Производственная структура предприятия

Производство материальных благ (материальных продуктов в предметной форме, энергии, материальных услуг), имеющее место на предприятии, является звеном в системе общественного разделения труда и поэтому имеет отраслевую специфику. Такое предприятие как судоверфь отличается от мини-пекарни по размерам, сложности структуры, длитель-ности производственного цикла, квалификации рабочих и т.п. Тем не менее, у этих двух предприятий есть общие, существенные признаки, так как и то, и другое первичные звенья материального производства. Их экономика подчиняется общим экономическим законам, на данном этапе - законам рыночной экономики.

Производственный процесс включает предмет труда, средства производства, энергообеспечение, определенную территорию и целесообраз-ную деятельность человека, превращающую предмет труда в экономическую ценность, способную удовлетворять потребности человека: товар или рыноч-ную услугу. Все эти элементы присутствуют и на судоверфи, и в пекарне, и на любом другом предприятии. Процесс разделения труда продолжается внутри предприятия.

Производство подразделяется на основное, вспомогательное и обслуживающее. Соответственно, внутри предприятия образуются цеха основные, вспомогательные и обслуживающие.

В основном производстве предприятий обрабатывающей промышлен-ности происходят производственные процессы, в ходе которых сырье, основные материалы, полуфабрикаты превращаются в готовую продукцию. В горнодобывающей промышленности предмет труда не является сырьем. Основное производство здесь заключается в том, чтобы вещество природы (залегающие полезные ископаемые) превратить в сырье или в топливо (добыча руды, каменного угля). В лесозаготовительной промышленности добывают натуральное сырье - древесину; рыболовецкий флот также добывает сырье - рыбу и другие морепродукты; охотничьи промысловые хозяйства добывают пушного зверя. Сельское хозяйство вырабатывает искусственно воспроизводимое натуральное сырье и продовольствие: возделывает сельскохозяйственные культуры и разводит сельскохозяй-ственных животных. Строительство в качестве основной деятельности осуществляет строительные и монтажные работы, работы по реконструкции строений, превращая строительные материалы, железобетонные конструкции и готовое к установке оборудование в стационарную долговременную готовую продукцию - основные фонды.

1.4. Особенности организационных структур управления

фирмами на современном этапе

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организацион-ных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов – ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

-   интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с измене-нием стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффектив-ности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на  наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разра-ботке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полно-мочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразде-ления программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфир-менных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акцио-нерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделе-ний, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и администра-тивными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятель-ности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персо-налом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психоло-гическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ   

      И МАСШТАБЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В последние годы в России были созданы условия для широкого развития такой наиболее динамичной и достаточно эффективной формы предпринимательской деятельности, как малые предприятия. В соответствии с принятой экономической статистикой для определения, размерности российских предприятий (крупные и малые) используются следующие основные признаки: численность производственного персонала, объем валовой продукции и стоимость основных производственных фондов. Согласно российскому законодательству, выделение, в частности, малых предприятий производится по предельным уровням численности персонала по отраслям: в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 человек, в науке и научном обслуживании и в сельском хозяйстве - 60, в оптовой торговле - 50, в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30, в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек. В настоящее время в экономике Российской Федерации функционируют 994,8 тыс. предприятий малого бизнеса. Тенденция в развитии предприятий малого бизнеса на современном этапе развития возрастает.

Организационная структура каждого предприятия индивидуальна. Наиболее распространённой организационной структурой является органи-ческая структура, в которой такой тип структуры характеризуется ответ-ственностью каждого работника за деятельность предприятия, отвергается необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Весьма часто на малых предприятиях право собственности и право распоряжения совмещаются. В таких случаях руководитель принимает на себя решение большинства проблем. Малые предприятия отличает простота организационной структуры, личное участие и заинтересованность руководителя во всех делах компании. Объясняется это небольшим масштабом производства, ограниченностью рынка и незначительным числом партнеров. В этих условиях процесс управления упрощается, появляется возможность гибко реагировать на внешние изменения, быстро приспо-сабливаться к меняющимся требованиям и ситуациям. Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти в одних руках может вызвать трудности для развития предприятия. Поэтому с увеличением масштабов производства, расширением перспектив деловой активности происходит усложнение организационной структуры управления, размежевание прав собственности и управлении.

Страницы: 1, 2, 3