-
диверсификация производства и обновление продукции;
-
формы осуществления заграничных инвестиций в условиях
приобретения новых предприятий;
-
совершенствование организации управления по отдельным
подразделениям и кадровой политике.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового
рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать
фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается
разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в про-
граммах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных
направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и
ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже
содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели,
детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации
целей, намеченных в рамках перспективного планирования.
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и
целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод
экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и
на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных
показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет
лучше прошлого.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы
действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей,
разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы,
тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются
отклонения фактических показателей от запланированных.
Системы долгосрочного планирования применяются в 70- 80% крупнейших
японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
·
выбираются 5- 10 ключевых стратегий и вокруг них
формируется политика долгосрочного развития;
·
одновременно принимаются среднесрочные планы для
объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
·
высшее руководство определяет цели каждому подразделению,
а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом
"снизу вверх".
Схема долгосрочного планирования.
Цель стратегического планирования - дать
комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в
предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на
плановый период.
В основу при разработке стратегического плана кладется:
-
анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит
в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих
тенденций;
-
анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого -
определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных
рынках и что фирма может сделать для повышения результатов
работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям
во всех видах деятельности;
-
выбор стратегии на основе анализа перспектив развития
фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным
видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности
ресурсами;
-
анализ направлений диверсификации видов деятельности,
поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых
результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в
традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать
накопленному потенциалу фирмы.
Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки
стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их
повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы
и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания
системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Схема стратегического планирования
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся
решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут
перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он
на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит
количественных показателей.
Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок
как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и
ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный
период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого
подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение
новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой
сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки,
проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия
(объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура
портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их
подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых
ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной
специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы
предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий,
направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит
количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В
нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о
капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в
производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется
путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании
в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности,
программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству,
материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана
производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые),
которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются
на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными
Ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с
учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах
производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей,
замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В
планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по
экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических
услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов
или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий
срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем
консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется
на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и
распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом
финансовых показателей (например. таких, как объем продаж, чистая прибыль и
норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего
учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах.
Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими
видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение
оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и
финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности,
т. е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно
различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших
администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает
бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.
Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На
основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов,
научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования денежных
поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется
на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также
средством координации работы всех звеньев фирмы.
Организационные формы внутрифирменного планирования.
Методологическая
особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании
программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного
формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются
на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития
фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и
определяются его место и роль в достижении общих! целей. В частности,
определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и
различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций
маркетинга, финансирования и др.
Таким
образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, так и текущих
формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и
конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и
финансовые средства, а также методы их наиболее
эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном
масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение
увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов
наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в
рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы. I
Организационно процесс централизованного
планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется
«сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем
уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные
хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все
звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления
эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого
подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто
технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства
по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования
плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются
высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о
централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене
управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную
самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке
календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Чтобы
иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого:
подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и
развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти
данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу
разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное
планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях
управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете
директоров. В некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты
развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят
представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по
наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические,
координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных
целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими
рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения
включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы.
Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для
оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного
планового периода.
Страницы: 1, 2, 3
|