Функции организации, нормирования, мотивации более устойчивы к
воздействиям внешней и внутренней среды и поэтому длительный период не
изменяются. Для предприятия в целом свойственны функциональные подсистемы
(специальные функции), отражающие конкретное экономическое содержание системы
управления. Среди них - подсистема "Производственный менеджмент". Для
функциональной подсистемы производственного менеджмента аппарат управления
организуется на уровне предприятия и каждого цеха. Так как подсистема
производственного менеджмента является решающей в реализации целей предприятия,
то к ней имеют непосредственное отношение практически все другие функциональные
подсистемы.
Для каждого из основных цехов можно выделить четыре основные
функциональные подсистемы:
1.
Управление экономической
деятельностью.
2.
Управление технологической
подготовкой произ-
водства.
3.
Оперативный
производственный менеджмент.
4.
Управление техническим
обслуживанием произ-
водства.
Система производственного менеджмента представляет собой совокупность
взаимосвязанных структурных элементов (информации; технических средств ее
обработки, специалистов отделов (бюро) по управлениям, связей и отношений между
ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обеспечивающих
при их скоординированном взаимодействии реализацию производственными
подразделениями поставленных целей.
Информация - это совокупность данных и знаний. От уровня организации
процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки
информации зависит эффективность системы производственного менеджмента.
Организация производственного менеджмента на уровне предприятия
осуществляется планово-экономическими и производственно-диспетчерскими
отделами. Специалисты этих подразделений организуют разработку производственной
программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и
при необходимости соответствующую корректировку. На уровне цехов разрабатывается
производственная программа для цеха, производственных участков, бригад.
1.2.
Оперативный
производственный менеджмент.
Оперативный производственный менеджмент характеризуется принятием
управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся
производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или
решения руководителей должны обеспечивать строгий и четкий во времени порядок выполнения
запланированных работ. Таким образом оперативный производственный менеджмент
осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства. Этому
соответствует разработка оперативно-календарных планов и смена суточных
заданий на уровне цехов.
На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для
решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство
деталей, включение в программу выпуска новых изделий, обеспечение внешних
поставок комплектующих изделий, использование внутренних материальных, трудовых
и финансовых ресурсов.
Для оперативного производственного менеджмента в цехах характерно
строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной
программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически
складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному производственному
менеджмент выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в
процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временный горизонт
оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для
участков и рабочих мест - в интервале недели-смены. Для межцехового уровня этот
интервал расширяется от месяца до года.
В настоящее время процедуры оперативного производственного
менеджмента все больше переплетаются с технологией и регулированием
(диспетчеризация) производства. Повседневно выполняемые управленческим
персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства
являются основой для выработки вариантов, регулирующих воздействия на ход
производства.
Оперативное управление оказывает целенаправленное воздействие на
коллективы цехов, участков, рабочих способствует выполнению утвержденных
производственных программ.
Это достигается:
1.
Строгим распределением
работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на
производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для
рабочих мест в подетально-пооперационном виде.
2.
Четкой организацией сбора
и обработки информации о ходе производства.
3.
Комплексным использованием
средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений.
4.
Повседневным анализом и
владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене
предприятия.
5.
Своевременным принятием
решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства и
для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированных заданий.
Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного
производства - сложная трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого
анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных
особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.
Процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий
деталей в обработку и календарных сроков запуска - выпуска партий деталей.
Завершающей стадией процесса управления производством является учет,
контроль и регулирование хода выполнения частичных процессов.
Основной задачей оперативного учета является получение информации
о результатах работы производственных процессов цехов и их подразделений за
определенный период времени в целях ее использования для контроля и
регулирования текущего хода производства.
Диспетчерский контроль и регулирование хода производства
осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных
программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с
плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и меры по
обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей,
сборочных единиц и изделий.
Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов.
Система диспетчерского регулирования хода производства должна
отвечать следующим требованиям:
1.
Опираться на четкую
организацию оперативного планирования производства.
2.
Предлагать непрерывность
контроля и наблюдения за ходом производства.
3.
Осуществлять быстрое и
четкое исполнение распоряжений руководства.
4.
Базироваться на четкой
ответственности и преемственности оперативного руководства производством.
Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в
масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро
(сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера
(который в свою очередь подчиняется заместителю руководителя по производству).
Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия
зависит от типа характера и масштаба производства. На крупных предприятиях
формируется центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского
отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются
диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного
процесса.
Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные
функции:
1.
Контроль хода выполнения
производственной программы по основным видам изделий и по стадиям
производственного процесса.
2.
Принятие мер по
предупреждению перебоев в производственном процессе.
3.
Учет и анализ внутренних
простоев оборудования.
4.
Учет и контроль
обеспечения рабочих мест всем необходимым.
1.3.Системное представление о производственных программах.
Основная цель предприятия, цехов реализуется в результате выполнения
производственной программы, которой определяется количество, сроки и стоимость
изготовления изделий. Основанием для формирования производственной программы
является перспективный план выпуска продукции, разрабатываемой по результатам
изучения коньюктуры рынка и сбыта изделий в соответствии с профилированием
предприятия, цехов и их развитием. Эта область работы относится к высшему звену
управления предприятием, цехам и ее можно отнести к стратегическому
планированию. Здесь большое значение приобретает стратегическое мышление
руководителей, которое позволяет обосновать основное направление их развитий,
придать им целенаправленность и гибкость в работе. При этом, важным является
концентрация усилий на том, что каждое из них делает успешнее всего, и
сосредоточение внимания именно на этом направлении.
Такой подход подразумевает выяснение растущих потребностей
населения или организаций-потребителей в выпускаемой продукции, постановку
ясной и реалистической задачи для предприятия, каждого его звена и доведения ее
до непосредственных исполнителей. Гибкость в работе должна проявляться в том,
чтобы заранее предусмотреть возможности дальнейшего развития предприятия в
связи с изменением коньюктуры рынка. Исходя из этого при разработке
производственной программы формулируются цели, определяются (если это
необходимо) мероприятия по реконструкции предприятия или совершенствованию
организации и производственного менеджмента, устанавливаются отношения с
внешней средой в части поставок материалов, комплектующих изделий и т.д. В
современных условиях формирование производственных программ основывается на
единых принципах получения максимума прибыли.
Принятая программа конкретизируется и доводится до каждого из
основных подразделений. Формирование производственной программы предприятия и
ее распределения по цехам осуществляется один раз в год. Однако в процессе ее
реализации возможны различного рода корректировки по изменению номенклатуры,
количества, объемов работ и поэтому возникает потребность в управлении производственной
программой на уровне предприятия, включающей выполнение всех основных функций
процесса управления.
Цехи на основании номенклатурно-календарных планов формируют на
каждый месяц производственные программы по запуску и выпуску закрепленных за
ними изделий с учетом дополнительных предложений со стороны
Производственно-Диспетчерского отдела и распределяет их по участкам (бригадам).
Доведение сформированной производственной программы до рабочих мест требует
учета в них конкретно сложившихся условий и возможностей выполнения работ в
пределах установленных сроков, а также результатов выполнения предыдущих
производственных заданий. Здесь управление выступает как строго определенное
регламентирование работы исполнителей разных специальностей и квалификаций над
конкретными деталями, сборочными единицами, изделиями и как процесс слежения за
их изготовлением.
В этих условиях для участков и бригад разрабатываются два вида
производственных заданий:
1.
Календарный план
запуска-выпуска деталей с учетом равномерного и ритмичного выпуска продукции
2.
Смено-суточные задания с
конкретным закреплением деталей за рабочими местами.
Эта работа носит оперативный характер и превращается в оперативный
производственный менеджмент.
Формирование цеховых производственных программ, их доведение до
рабочих мест, соответствующая корректировка в процессе выполнения регулярно
повторяется в течение года функциональными службами и линейными руководителями
и по существу отражает процесс внутрицехового управления производственной
программой.
Производственные программы цехов характеризуются многообразием
форм, определенной периодичностью и детальностью разработки.
2.Производственный менеджмент на предприятии
в современных условиях.
2.1. Технико-экономическая характеристика
Тираспольского завода "Металлолитография".
22 декабря 1957 года решением Совета Министров МССР № 6 с
подчинением Управлению машиностроительной и электрической промышленности Совета
народного хозяйства МССР, было принято решение создать завод по производству
металлической тары для нужд консервной, мясной, кондитерской промышленности и
других отраслей промышленности в городе Тирасполе, присвоив ему наименование
"Металлолитографии".
Основными направлениями деятельности завода является - производство,
реализация и поставка металлической упаковки. Основные виды выпускаемой
продукции - укупороченные изделия, жестетара, лакопечатная продукция.
Кроме выше изложенного, завод производит лакирование и литографирование
жести для других потребителей, изготовляющих тару для консервирования
сельскохозяйственной продукции.
Занимаемый земельный участок 55200
м2
Площадь застройки: 41703
м2
- производственных помещений 20893 м2
- вспомогательных помещений 4827
м2
- складских помещений 13756
м2
- бытовых помещений 2227
м2
Общая структура предприятия включает производственные подразделения,
где непосредственно осуществляется процесс изготовления продукции, органы
управления предприятием и организация по обслуживанию коллектива работников.
Под производственной структурой понимается совокупность элементов
системы управления предприятием и организация взаимосвязей между ними.
Настоящая структура управления завода
"Металлолитографии" была сформирована во времена
административно-командной системы и не была ориентирована на конечный результат
(на рынок). У администрации завода не было необходимости думать о том, как
сбыть товар, или организовать себя на более мобильную и гибкую систему согласно
требованиям рыночной экономики.
В настоящее время возникло острое необходимость сориентировать
структуру управления на рынок. При этом должны существовать два основных
мотивационных критерия в работе новой организационной структуры:
1.
Заинтересованность.
2.
Контроль.
Как и вся система в целом, так и ее структура и
непосредственно работники этих подразделений должны работать на конечном
результат: повышение объема продаж, что будет выражаться в их зарплате, других
поощрениях, а также полный взаимоконтроль всех подразделений структуры в своей
деятельности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|