В системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

1.            Технико-технологические:

1.1.   изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование «внутреннего рынка труда»;

1.2.                  непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

2.            Личностные:

2.1.                  пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

2.2.                   ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;

3.            Экономические и социально – политические

3.1.                  аккумулирование передового опыта управления кадрами;

3.2.                  создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

4.            Развитие теории управления:

4.1.                  повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;

4.2.                  понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

Значительно повысилось значение функции отдела кадров – отбор персонала (особенно руководящего).  В связи с этим  новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров. Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет (плохо, если он через какое-то время заявит о своём уходе).

1.            При отборе кадров определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:

2.            Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о кандидате);

3.            Фотография (даёт представление о внешности);

4.            Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности);

5.            Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);

6.            Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);

7.            Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки);

8.            Разговор с поступающим (даёт возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, даёт личное представление о поступающем);

9.            Пробная работа (способность выполнять определённую работу, обладание навыками);

10.       Медосмотр на профпригодность (частично содержит характеристики профпригодности);

11.       Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).1

Зачастую случается, что необходимо выбирать из двух-трёх кандидатов на замещение должности. Здесь вступает (рекомендуется) система критериев оценки:

1.            количество труда (объём, выполненный за определённый промежуток времени);

2.            качество труда (доля брака в работе, качество продукции);

3.            отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к работе (к новым ситуациям));

4.            тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов);

5.            готовность к сотрудничеству внутри предприятия (отношения в коллективе).

В общем виде весь процесс набора и отбора кадров, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества можно изобразить следующим образом:

рис. 1  Процесс набора и отбора кадров

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий).

Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы «циклическая» модель):

Обоснование обучения

Реализация учебной программы

Составление учебной программы

Составление плана обучения

                                                                                 

рис. 2  Модель систематического обучения

На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.

Формы обучения могут иметь самые разнообразные формы:

1.           закрепление за работником аналогичной функции, которую потом будет исполнять обучаемый;

2.           наставничество;

3.           ротация (работник переводится на новую работу для дополнительной профессиональной квалификации, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев);

4.           курсовое обучение с отрывом от производства;

5.           техническая учёба;

6.           самообучение и др., в том числе компьютерное обучение, рефераты.

Теперь  рассмотрим вопросы технологии управления персоналом на конкретном предприятии ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

3.       Технология управления персоналом в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»

3.1.          Характеристика ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»

Открытое акционерное общество строительно – монтажное управление «Дальэлектромонтаж» - специализированное предприятие, которое производит электромонтажные работы на строительных объектах от проектирования до сдачи под ключ, в том числе и на объектах, связанных с освоением шельфа Сахалина. Предприятие создано в 1996 году в результате реорганизации монтажного управления треста «Дальэлектромонтаж», которое было организовано в 1962 году.

Основная производственная база предприятия – цех по изготовлению монтажных изделий и заготовок, металлоконструкций, гаражей для автотранспорта и спецмеханизмов, участок производственно – технологической комплектации и материально – технического обеспечения расположена в г. Южно-Сахалинске (ул. Достоевского, 3). В состав акционерного общества входят также монтажные участки в городах Южно-Сахалинске, Охе, Корсакове, Холмске, Долинске, Поронайске, Невельске, Шахтёрске, пгт Ноглики.

СМУ «Дальэлектромонтаж» выполняет следующие виды работ: проектирование электроустановок, пожарной сигнализации, производство строительных конструкций, изделий, монтаж и накладку технологического оборудования, монтаж металлоконструкций, распределительных электрощитов, электрические испытания и другие работы.

Высокий профессиональный уровень подготовки кадрового состава позволяет решать самые сложные задачи, в том числе смонтированы: линейный ускоритель онкологического диспансера, пункт весового контроля, Дом печати, АЗС №1040 «Роснефть – Сахалинморнефтегаз» и др.

Специалисты фирмы устанавливали уникальное электрооборудование на перспективных нефтегазовых месторождениях севера Сахалина, в рамках сотрудничества с российско-американским предприятием «Натчик», выполняли работы на платформе «Моликпак». За 1999 – 2001 годы управление включено в состав 150 лучших предприятий строительного комплекса России.

Производительная деятельность фирмы обеспечивается подобранным высококвалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение  1).

Разработано положение, определены работники и их обязанности, занимающихся управлением персоналом в рамках разработанной технологии процесса управления персоналом. Это не отдел, но выделенные специалисты разных отделов во главе с генеральным директором (в том числе работники отдела кадров, старший инженер-плановик, инспектор по технике безопасности и санитарии, юрист, председатель профкома).

Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение десятков лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1.           Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);

2.           Согласованность действий исполнителей (например, в цех МЗМ доставлен для ревизии силовой трансформатор, который перед этим должен быть испытан и замерен, то цех наладки по звонку цеха направил специалистов для замеров, а отдел комплектации выписал по заявке необходимые материалы и всё это без каких-либо распоряжений руководства);

3.           Чётко выраженная ответственность (так за ревизию упомянутого выше трансформатора полностью отвечает начальник МЗМ);

4.           Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение; например, если в складе отсутствует необходимый автоматический выключатель по току и наполнению,  то начальник цеха по параметрам характеристик предлагает замену, согласовывает с производственным отделом, отделом комплектации и начинает работу. В то время как при официальной системе приёмки заказов – заказ должен вернуться в группу подготовщиков, а это потеря времени);

5.           Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа  в один адрес);    

6.           Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1)     очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2)      нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);

3)     перегрузка информацией;

4)     концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Очевидно, что для эффективной работы фирмы нужны соответствующие кадры, которые нужно подбирать, учить.

Рассмотрим  собственно технологию управления персоналом ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

3.2.          Наём, отбор и приём персонала в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» устойчиво функционирующее многие годы предприятие и первоначальный наём персонала производится несколько иначе ввиду того, что все участники работают и дополнительный персонал нужен для замены увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу.

Страницы: 1, 2, 3, 4