Ø
взаимосвязь
с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
Ø
оценка
кандидатов на вакантную должность
Ø
текущая
периодическая оценка кадров.
5)
Подсистема
развития кадров
Ø
техническое
и экономическое обучение
Ø
переподготовка
и повышение квалификации
Ø
работа с
кадровым резервом
Ø
профессиональная
и социально-психологическая адаптация новых работников
6)
Подсистема
анализа и развития средств стимулирования труда:
Ø
Нормирование
и тарификация трудового процесса
Ø
Разработка
систем оплаты труда
Ø
Использование
средств морального поощрения
Ø
Разработка
форм участия в прибыле и капитале
Ø
Управление
трудовой мотивацией
7)
Подсистема
юридических услуг
Ø
решение
трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
Ø
согласование
распорядительных документов по управлению персоналом
Ø
решение
правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8)
Подсистема
развития социальной инфраструктуры:
Ø
организация
общественного питания
Ø
управление
жилищно-бытовым обслуживанием
Ø
развитие
культуры и физического воспитания
Ø
обеспечение
охраны здоровья и отдыха
Ø
управление
социальными конфликтами и стрессами
9)
Подсистема
разработки оргструктуры управления
Ø
анализ
сложившейся оргструктуры управления
Ø
проектирование
оргструктуры управления
Ø
разработка
штатного расписания
Ø
построение
новой оргструктуры управления
Эта классификация дает исчерпывающий
перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения
нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных
компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы,
которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы,
специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы
организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует
стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую
политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.
1)
Планирование
трудовых ресурсов, – что включает в себя:
·
оценку
наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального
состава)
·
оценка
будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и
спроса на рабочую силу)
·
разработка
программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе
соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и
стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо
учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие
факторы.
2)
Наем
персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
3)
Отбор
персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов,
созданного в ходе найма.
К основным критериям оценки
относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и
личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае
фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.
К основным методам отбора относятся:
испытания, оценка способностей и собеседование.
4) Определение заработной
платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью
привлечения и удержания работника.
На данном этапе надо помнить, что
заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и
играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты
определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда,
производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на
сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных
льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в
прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
5)
Адаптация
– введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что
ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Основная цель адаптации – привести в
соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями
организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация
протекает по формальным и неформальным каналам
6)
Обучение
– разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения
работ.
Обучение необходимо для поддержания
высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в
случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для
того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с
высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению:
поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
7)
Оценка
трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и
доведение ее до работников.
Сегодня можно говорить и двух типах
оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику
фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу,
вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой
работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от
специалистов служб управления персонала).
Основным требованиям, предъявляемым к
оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП –
разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
8)
Повышение,
понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы
управления персоналом должны:
·
разработать
методологию перемещения работника с должности большей или меньшей
ответственностью
·
развивать
профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или
участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры
работников).
Данная классификация дана по
материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и
среднем бизнесе”[7].
На примере этих двух классификаций я
хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного
взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители
предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют
ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты
исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в
области управления персонала ( в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не
найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего
деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую
основу кадровой работы.
Согласно исследованию Американского
общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают
наибольшее количество времени (в порядке убывания):
v
решение
кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)
v
определение
компенсаций и пособий
v
обучение,
повышение квалификации
v
трудовые
отношения
v
другие
направления деятельности
Для того чтобы составить
представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу,
проведенного журналом “КоммерсантЪ”[8]
среди членов Русского кадрового центра – созданного в Москве союза кадровиков
на волне образования кадровых служб в “новых” российских организациях. Так,
результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по
своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях
акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У
большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор,
обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались
“другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от
“организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных
инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих
руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям”
и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским
условиям.
Одна пятая опрошенных ответила, что
возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”,
и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых,
“компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые
отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть
между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие
направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение
персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в
“советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.
2.4.
Служба управления персоналом: организационный аспект.
В этом разделе рассматриваются ряд
вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на
предприятии.
Первый
вопрос: когда в организации должна появиться специализированная структура,
отвечающая за работу с персоналом?
Вопрос не праздный. Дело в том, что
на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию
работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи
консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная
теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен
появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а
специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от
сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП –
менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата.
В качестве примера можно привести
проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в
обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и
дирекция по управлению персоналом.
Специалисты Русского кадрового
центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности
персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами.
Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100
человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации:
неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов,
стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все
это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.
В случае, если руководство фирмы
опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать
самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав
становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую
политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при
приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством,
таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и
амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную
группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.
Второй
вопрос посвящен месту службы УП в структуре организации.
Несмотря на то, что само понятие
“управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике
российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас
переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые
были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации
обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно,
роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую
часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как
показывают социологические исследования) непосредственно руководитель
подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в
организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании[9]:
Директор
Гл. инженер Зам. директора Зам. директора Зам.
директора Юрид.
по
эконом. по кадрам по социол. отдел
Страницы: 1, 2, 3
|