Основные направления совер­шенствования действующих орг­структур предприятий:

1) создание автономных бло­ков управления, наиболее адап­тируемых к изменяющимся

экономическим условиям функ­ционирования предприятий;

2) разработка технологий но­вых функций управления в на­званных выше блоках;

3) разработка прогрессивной системы стимулирования ра­ботников;

4) создание  организационно-технических,   финансовых   и психологических условий для реализации   намеченных  усо­вершенствований.

  Проведенная работа по созда­нию оргструктур позволяет ре­комендовать следующий про­цесс совершенствования управ­ления на системной основе, включающий в себя этапы, по­казанные на рис. 4.

  В качестве одного из дальней­ших направлений развития уп­равленческой практики предла­гается структуризация уровней

управления предприятием, где можно выделить следующие ос­новные уровни: стратегический, тактический, оперативный, ис­полнительский (рис. 5.).

  Стратегические задачи, включа­ющие постановку целей, разра­ботку и утверждение стратегиче­ских, перспективных планов, оп­ределение основных критериев оценки эффективности и при­оритетности долгосрочных про­грамм, должны входить в компе­тенцию исполнительных дирек­торов, руководителей крупных подразделений предприятия.

  Решение тактических задач уп­равления, в том числе по распре­делению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основ­ной сферой деятельности ме­неджеров.

  Оперативные вопросы, решае­мые работниками аппарата уп­равления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выпол­нение конкретных производст­венных задач, осуществление постоянного контроля за по­треблением этих ресурсов и ходом реализации производст­венной программы.

  Исполнительская функция ре­ализуется конечными испол­нителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностя­ми и квалификацией.

  Построение оргструктур с чет­кой структуризацией по указан­ным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внеш­ней среды, исключит дублирова­ние, повысит ответственность ра­ботников служб управления.

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ: СИСТЕМНО-СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД

  Тема эта старая, но актуальна, потому что совре­менные управленческие технологии дают рекомендации, которые, во-первых, не являются однозначными, а во-вторых, не очень успешно реализуются на практике. На мой взгляд, такая ситуация нормальна для практически всех управленческих технологий, поскольку они a priori не самодостаточны ни по объёму учитываемой инфор­мации, ни по возможностям прогноза или анализа [1]. В качестве методологической помощи при организаци­онном строительстве и организационных изменениях предлагается использовать принципы и требования си­нергетики и теории систем, которые пока редко привле­каются к решению таких задач.

1. Проблемы и решения

Типичные проблемы организации:

1.  Работа подразделений (структурных единиц — СЕ) «на себя», а не только на корпоративные цели.

2.  Собственный микромир СЕ (микросреда) не со­ответствует макромиру (компании в целом) или тенденциям его развития.

3.  Общение (взаимодействия) между подразделени­ями затруднено, плоха проводимость каналов связей.

4.  Ограничение корпоративного влияния на СЕ, как горизонтального («рыночного»), так и вер­тикального (управленческого).

5.  Монополия и монопсония внутренних партнё­ров.

6.  Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и произ­водства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикаль­ных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельно­сти СЕ и компании в целом.

7.  Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изме­нениям, уход ключевых сотрудников).

Последствия:

1.   Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений.

2.   Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение СЕ в единое целое.

3.   Сложное и неэффективное регулирование (управление) СЕ, искажение уп­равленческих функций и полномочий.

4.   Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и це­лей.

5.   Интриги, «перетягивание одеяла полномочий», оргструктурные кризисы.

6.   Снижение эффективности деятельности всей компании.

Причины проблем:

1. Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.

2.  Психологическая: предприятию присуще формирование собственной уни­кальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнори­рование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные пробле­мы деятельности структурных единиц.

3.Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамичес­кие состояния СЕ, которые трудно специально изменить, но достаточно лег­ко нечаянно разрушить.

Решения:

1.  Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) СЕ3. Нуж­но внимательно налаживать связи между образованными СЕ, восстанавливая из них единое целое.

2.   Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и на­правлены на осуществление миссии корпорации. Все остальные компоненты структуры СЕ также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.

3.   Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур и применяя техники практической психо­логии.

2. Применения предлагаемых техник

Смысл выделения (обособления) СЕ — повысить эффективность деятельности всей компании организационными методами. Увеличить производительность можно с помощью повышения специализации и стандартизации деятельности, оптимизации технологического и бизнес-процесса, повышения мотивации персонала, создания

сплоченной команды. Улучшение управляемости выделенных СЕ достигается созда­нием условий, при которых на СЕ (её руководство) можно возложить и полномочия, и ответственность достижения целей.

Методология выделения СЕ.

Для повышения специализации труда и оптимизации .процессов необходимо разделение по видам деятельности. Можно сформулировать критерии, неповторимый набор которых определяет специфический вид деятельности. Разумными представля­ются следующие:

*     продукт (рыночный или внутренний);

*    потребитель (внешний или внутренний, в том числе по местоположению);

*     способ (специализация, спецификация) производства продукта;

*     способ взаимодействия с потребителем.

Возможность разделения видов деятельности важна для повышения управляе­мости и общей эффективности бизнеса. Следует терминологически различать внут­реннее выделение видов деятельности в рамках подразделения (что желательно де­лать всякий раз для лучшей организации работ) и обособление вида деятельности в отдельную СЕ. Поэтому дополнительными критериями в пользу обособления СЕ яв­ляются особицы управления ею и масштаб её деятельности.

Для создания полноценной команды и повышения мотивации персонала необ­ходима возможность формирования миссии СЕ, тесно связанной с миссией корпора­ции и разделяемой сотрудниками СЕ. Нужно формировать единую культуру компа­нии и СЕ, набор ценностей и убеждений, совместимых профессиональных подходов и личностных качеств руководителей и специалистов. Другим важным условием це­лесообразности выделения СЕ является практическая возможность задать СЕ долго­срочные стратегические (лучше рыночные) цели, делегировать руководителю СЕ пол­номочия и ответственность за их достижение.

Выделение СЕ экономически целесообразно, если стоимость компании вырас­тет после отделения СЕ. Однако практически рассчитать изменение стоимости биз­неса на основе полноты выполнения приведенных выше критериев или же другим путём трудно. Зато post factum сравнить стоимость компании до реорганизации и после неё вполне возможно.

3. Технология выделения структурных единиц холдинга

1. Сформировать структуру бизнеса и стратегические бизнес-цели:

а) сформулировать корпоративную миссию;

б) сформировать полный перечень товаров и услуг предприятия, целевых по­требителей его продукции, классифицировать бизнесы предприятия по отраслям и рынкам, в которых оно имеет стратегические интересы (ис­пользуя указанные выше критерии). Исходя из этих данных, необходимо сформировать и структурировать существующий бизнес-портфель — на­бор стратегических бизнес-единиц (СБЕ) ;

в)сформировать концепцию и стратегию развития бизнес-портфеля (сфор­мировать будущий бизнес-портфель и цели его развития);

2. Сформировать структуру систем управления, обеспечения и развития хол­динга:

а) определить миссию и роли штаб-квартиры (ШК) холдинга;

б)определить виды деятельности ШК: систем управления, обеспечения и развития (СУ, СО, СР);

в) сформировать структуру систем управления, обеспечения и развития;

г) сформировать стратегические цели систем управления, обеспечения и раз­вития.

3.Сформировать организационную структуру ШК (систем СУ, СР и СО), а так­же отдельных бизнесов (СБЕ):

а)   выделить подразделения (СЕ), отвечающие за выполнение специфичес­ких видов деятельности в ШК и СБЕ;

б)   определить миссию, продукты и цели деятельности СЕ;

в)   определить способы взаимодействия СЕ в общих производственных и уп­равленческих процессах ШК и СБЕ.

4.  Психологическое проектирование СЕ

1.Сформулировать миссию единицы организационной структуры.

2.Создать и формализовать «общехолдинговое пространство»: общую филосо­фию и нормы морали, общие правила поведения и взаимодействия, другие «правила игры», общечеловеческие и деловые ценности и убеждения, общую управленческую методологию и технологию, общее информационное про­странство (хранения и передачи информации, общения) — корпоративный портал.

3.Сформулировать миссию СЕ — её роль в осуществлении миссии компании. Миссия должна быть сформулирована в маркетинговых терминах как удов­летворение потребностей среды — рыночной или внутренней.

4.Сформулировать правила поведения, ценности и убеждения СЕ, формирую­щие её психологический климат. Поскольку каждая СЕ уникальна и специ­фична, нельзя устанавливать одинаковые правила для всех СЕ. Общими дол­жны быть только краеугольные моральные, правовые и информационные требования, определяющие единый социально-психологический климат в корпорации. Они должны сочетаться с внутренним уникальным микрокли­матом СЕ, соответствующим её роли, производственной необходимости и другим особенностям функционирования. Основным проводником корпо­ративных установок («правил игры») и законодателем внутренних правил СЕ является её руководитель. Именно он реально управляет персоналом СЕ, а вовсе не специализированное подразделение холдинга, которое должно за­няться иным — формировать психологическую часть общего корпоративно­го пространства.

5.  Изменения организационной структуры

  Изменения — вынужденная мера. Меняется рынок, меняется компания, появля­ются новые цели и задачи, новые виды деятельности. К тому же созревают такие про­блемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведе­ния структурных изменений включает проектирование новой структуры и осуществле­ние перехода к ней. Принципы проектирования изложены выше. Формально этого достаточно, однако на практике идеальной структуры трудно достичь быстро, а по­спешность может оказаться разрушительна. Из сложившихся личностей и подразделе­ний невозможно «лепить» что угодно, пренебрегая их желаниями и планами, убежде­ниями и ценностями, корневыми компетенциями и профессиональными амбициями.

  Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно сломать действую­щую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как прово­дить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны. На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что из­менения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нём обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не

поддаётся проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к со­знательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:

*     «шоковое» изменение (подсознание изменяется за счёт перегрузки эмоцио­нально-психологических каналов);

*     «подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счёт присоединения к нему через эмоционально-психологические каналы).

  К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) — люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учётной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснитель­ной работе и психологической поддержке.

   Проблему организационных изменений можно рассмотреть с точки зрения сис­темной динамики. Любая открытая система на ваше воздействие может прореагиро­вать двояким образом: либо усилить его (при усиливающей обратной связи), либо затормозить (при компенсирующей обратной связи). Таким образом, необходимо изучать замкнутые контуры реагирования (петли обратной связи) организации, что­бы либо возбудить канал ускорения развития в нужном направлении, либо «снять тормоза», которые удерживают организацию от самостоятельного, желаемого ей раз­вития. Последний вариант более трудоёмок, так как заставляет отыскивать в органи­зации серьёзные проблемы, в том числе (и часто) на уровне руководства, и приводит обычно как раз к необходимости дискомфортных оргструктурных изменений. Но именно этот вариант видится наиболее результативным. Это касается не только внут­реннего развития, но и рыночного.

  Практическое применение результатов данной работы показывает, что привле­чение современных представлений теории самоорганизации сложных неравновесных систем (синергетики), а также приемов практической психологии позволяет воору­житься новыми элементами технологии организационного строительства. Системное объединение различных подходов устраняет некоторые типичные конфликты и про­блемы организационного строительства и организационных изменений. Так можно достичь более качественных результатов практического управления компанией.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ВУЗА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

  Влияние рынка сильно сказывается на системе выс­шего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникаю­щие структуры близки к тем, которые традиционно ис­пользуют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразде­ления: стратегического менеджмента, маркетинга, уп­равления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, ес­тественно, вносят необходимые изменения в организа­ционную структуру При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5