В контингентном подходе внимание
менеджера концентрируется на ситуации, качественно иным способом, чем при
управлении по обстоятельствам. При ситуационном подходе управленческое сознание
замыкается в рамках конкретной ситуации, не ищет оснований решения вне ее;
каждая ситуация рассматривается изолированно от предшествующего и последующего,
наподобие учебной шахматной позиции, где ставится задача найти лучший ход. При
ситуационном (контингентном) подходе менеджер учитывает все требования
системного подхода, но не абсолютизирует их и ими не ограничивается. На основе
владения возможно полным набором управленческих средств изменения ситуации он
прогнозирует их воздействие и составляет их наилучшую комбинацию с учетом
уникальности ситуации, а при необходимости создает новые средства. Очень
упрощенно, но наглядно можно сказать, что соотношение между системным и
ситуационным подходами в принятии управленческих решений примерно такое же, как
между решением классических шахматных задач и решением этюдов.
При ситуативном подходе менеджер
старается максимально использовать возможности ситуации, не думая о
последствиях этого для системы (“время покажет”). При системном подходе он
принимает решение в пользу системы, не обращая внимания на иные возможности в
ситуации. А при контингентном подходе существует стремление найти решение по
возможности и адекватное ситуации, и оптимальное относительно системы.
Возникает проблема наилучшего
соотношения между степенями адекватности и оптимальности управленческого
решения. Это соотношение определяется менеджером конкретно в конкретной
ситуации; оно выражает сравнительную ценность для него ситуации и системы.
Поэтому требования контингентного подхода в менеджменте могут быть
сформулированы как принцип соотносительности ситуации и системы.
Соотносительное (в смысле этих требований) решение – это наилучшее с точки
зрения одновременного изменения и ситуации, и системы в результате
управленческого воздействия.
Понятие соотносительности ситуации
и системы существенно глубже простого представления об их сравнительной
ценности для менеджера. Принцип соотносительности ситуации и системы содержит
идею максимизации благ для людей совокупно в данной и будущих конкретных ситуациях.
Всякое благо содержится в некоторой конкретной ситуации, а всякая система имеет
ценность лишь постольку, поскольку она в своем функционировании продуцирует
ситуации, содержащие блага. Из принципа соотносительности вытекает возможность
таких управленческих решений, которые допускают серьезный ущерб системе ради
иных ценностей, затронутых ситуаций или обнаруженных в ней. Например, из
гуманистических и гражданских побуждений менеджер может пойти на разглашение
секретов деятельности своей организации, вызывающей опасность для здоровья и
жизни людей.
Однако в общем случае контингентный
подход в отличие от управления по обстоятельствам нацелен на поддержку системы,
поиск такого решения в ситуации, которое сохраняло бы, укрепляло и
совершенствовало систему одновременно с решением ситуативных задач. В этом
смысле контингентный подход есть продолжение и развитие системного подхода.
Коллектив как социальный объект
управления
ВЛАДИМИР
ЛЕБЕДЕВ
доктор психологических наук, профессор,
заведующий кафедрой психологии управления Высшей школы управления
(Россия)
• Коллектив – не просто сумма индивидов, а качественно
новая категория
• Слаженность коллектива определяется степенью единства формальных и
неформальных структур
• Руководитель должен быть равным членом коллектива, наделенным функциями
управления, а не стоять над ним
Производство осуществляется, как правило, в таких
организационных формах, как завод, фирма, акционерное общество, кооператив и
др. В свою очередь каждый основной коллектив состоит из первичных коллективов –
бригад, смен, звеньев и других подразделений, где все работающие люди находятся
в постоянном деловом и эмоциональном контакте друг с другом. Давно доказано,
что коллектив – не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая
категория.
Как известно, на людей, составляющих коллектив, действуют
определенные социально-психологические закономерности, без знания которых
руководителю трудно управлять сотрудниками, вести воспитательную работу,
мобилизовывать работающих на выполнение производственных задач.
Социально-психологическая
структура коллектива
Каждый коллектив должен ясно представлять цель своей
деятельности, вокруг которой и происходит объединение людей. Ради ее достижения
коллектив организован и обладает органами управления. Как говорится,
"отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в
дирижере".
Необходимость координации, управления производственными
процессами создает административную структуру, в которой члены коллектива
располагаются по уровням (линиям) руководства. В этой структуре основное
деление людей – на руководителей и подчиненных. Хотя сами руководители обычно
выступают подчиненными вышестоящих начальников, но по отношению к своим
подчиненным имеют право отдавать распоряжения, обязательные для исполнения на
более низком уровне. Из практики известно, что ритмичная и четкая работа
отдельных членов коллектива может быть обеспечена только умением работников
управленческого аппарата использовать данные им полномочия для организации и
координации производственного процесса и повышения творческой активности масс.
Функционально обусловленные различия между членами коллектива
и взаимоотношения "ответственной зависимости" закрепляются в уставных
положениях и служебных инструкциях, в которых оформляются взаимные права и
обязанности. В четком выполнении производственных обязанностей и распоряжений
вышестоящих руководителей важную роль играет дисциплина. Согласно
взглядам А. Макаренко организация коллектива немыслима без дисциплины и
ответственности. "Внешний каркас коллектива, – писал он, – это
дисциплина".
Структура, отражающая служебные взаимоотношения в коллективе,
в социальной психологии получила название официальной (формальной)
организации.
Официальная организация безлична: правами и обязанностями
наделяется не какой-то определенный человек, а любой, занимающий данное рабочее
место или должность (позицию). Термин "официальная роль" означает
определенный набор действий и стиль поведения человека, занимающего
определенное место. Официальные предписания – это рамки, внутри которых человек
имеет право на выбор своих действий. Роль организатора всегда оставляет
возможность для проявления индивидуальности, способностей личности.
Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда
и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо
знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе
складываются определенные взаимоотношения, которые невозможно отразить ни в
одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на
симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые
конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем
перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального
ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность,
слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной
структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достичь коллектив.
Исследования, проведенные группой социологов под руководством В. Васильева,
показали, что только благодаря перемене мест рабочих с учетом их желания
работать вместе повышается производительность труда на 10-12%.
В г.Санкт-Петербурге в ПО "Светлана" людей в
бригадах стараются ставить на совместные операции с учетом их психологической
совместимости. В результате этого темпы роста производительности труда там
были в 1,5 раза выше, чем в среднем по Выборгскому району, где находится
"Светлана", а текучесть кадров в 2,5 раза ниже, чем в среднем по
городу.
Разумеется, разобраться в отношениях людей непросто. Один из
методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, –
углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков
и действий людей. К ним можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и
т.д. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить
межличностные отношения подчиненных.
С кем вы хотите работать?
Вскрыть межличностные отношения помогают также
социометрические исследования. При проведении социометрии всем членам группы
задают один и тот же вопрос, например: "С кем бы вы хотели работать на
совместных операциях?" или "С кем бы вы хотели пойти в туристический
поход?".
Отдавая предпочтения тому или иному члену коллектива, работник
как бы заявляет: "С этим человеком мне хочется общаться. Он нравится мне
больше, чем все остальные". Если должность характеризует человека в
формальной структуре группы, то числом полученных выборов при социометрии можно
измерить его положение в неформальной системе взаимоотношений, т.е. его
социальный статус. Последний имеет свой "табель о рангах".
Так, если каждый член группы в среднем может рассчитывать на
три положительных выбора, то тот, кто получил шесть и более, попадает в
"звезды". Обычно "звездами" оказываются личности, приятные
в общении, обладающие обаянием, притягательностью. А.Герцен писал о своем друге
Н.Огареве, что он "был одарен особой магнитностью, женственной
способностью притяжения. Без всякой видимой причины к таким людям льнут,
пристают другие; они согревают, связуют ”. Обычно такие люди в группе выполняют
роль “психотерапевтов" – с ними можно поделиться радостью и горестью,
почувствовать душевный отклик, получить совет.
Те, кто при социометрии получил число выборов среднее или выше
среднего, относятся к "предпочитаемым". Те, у кого число выборов
несколько ниже среднего, – "принятые". Лишенные же выборов –
"изолированные". Те, кто получил только отрицательные выборы,
попадают в категорию "отверженных".
Многочисленные исследования Я. Коломинского выявили, что в
группах существуют довольно постоянные отношения и можно примерно сказать,
сколько людей будет относиться к каждой из этих категорий. Если в группе 30
человек, то в "звезды" попадут не более 3-4, в
"предпочитаемые" – 10-12 и в "принятые" – столько же. В
"изолированных" может оказаться до 5 человек. "Отверженные"
бывают не в каждой группе.
Для того чтобы правильно произвести расстановку кадров,
необходимо знать не только количество полученных выборов тем или другим
человеком, но и взаимность выборов.
Еще А. Макаренко сравнивал производственный коллектив с живым
организмом, в котором постоянно происходят какие-то изменения. Если в группе
нет обмена идеями, эмоциями, сведениями, социальные связи в ней начинают
исчезать. Постоянное получение впечатлений или, иными словами, информации –
это одна из существенных потребностей человека. Как показывают
исследования, для удовлетворения потребности в информации человек, порой
бессознательно, выбирает для общения того, кто может быть ее источником.
Я.Коломинский предложил студентам одного из вузов написать короткое сочинение
на тему: "Что такое интересный человек?". Вот только два извлечения
из сочинений:
"Это человек, с которым интересно побеседовать о разных
вопросах, не только о тех, которыми он занимается непосредственно. Вовсе не
интересен человек, который постоянно говорит о проблемах своей работы".
"Этот человек обладает такими качествами, которые во
многом отличают его от меня. Его знания в каких-то определенных областях
гораздо шире и глубже, чем мои, а, быть может, он знает то, чего я не знаю. Но
быть противоположностью он не должен, что-то должно роднить меня с ним".
В этих отрывках отчетливо прослеживается интерес к внутреннему
миру другого человека, поиску в нем интеллектуальных и нравственных начал, т.е.
к его душевному богатству.
Необходимо также помнить, что через определенный промежуток
времени у людей, потерявших возможность постоянно пополнять знания, наступает
"информационное истощение". Особенно четко это проявляется в условиях
географической или экспериментальной групповой изоляции. Примером может служить
зимовка Ф. Нансена и Ф. Иогансена в небольшой хижине на Земле Франца-Иосифа в
1896-1897 гг. Об этом периоде Ф. Нансен писал: "Все темы бесед были нами
давным-давно исчерпаны, не оставалось почти никаких, имеющих сколько-нибудь
общий интерес мыслей, которыми бы мы уже не обменивались". Ф. Нансен в
лекции, прочитанной им в г.Эдинбурге под названием "То, о чем мы не пишем
в книгах", рассказывал, что самым тяжелым для них был не холод и голод, а
общение друг с другом. Бывшие друзья стали так раздражать друг друга, что почти
перестали разговаривать и общались чрезвычайно редко, иногда раз в неделю. Да и
сами эти общения носили сугубо официальный характер.
Этот момент необходимо учитывать и в практике управления
коллективом. Исследования показывают, что наряду с правильной организацией
труда и решением технических задач большое внимание следует уделять расстановке
людей по рабочим местам. Если в коллективе возникают трения между людьми,
работающими на совместных операциях, то на это должны чутко реагировать
бригадир или начальник смены; причем перемещение с одного рабочего места на
другое следует делать очень тактично, чтобы человек и не знал истинной причины
его перевода. Это не унижает его достоинства и в то же время оздоровляет
обстановку в коллективе.
Неформальные группы
и феномен лидерства
Не секрет, что широта интересов людей в коллективе выходит за
рамки производственных задач. Потребность человека в общении, взаимной симпатии
и других отношениях с коллегами служит почвой, на которой внутри
производственного коллектива, насчитывающего 20 – 30 человек, неизбежно
возникают неформальные малые группы из 2 – 3, реже 7 – 8 человек. Члены
неформальной группы стремятся к тесным личным контактам не только на
производстве, но и в нерабочее время, при этом они сохраняют некоторый
психологический барьер по отношению к другим лицам. Одно из ярких описаний
структуры таких неформальных групп в экспедиционных условиях мы находим у Ю.
Сенкевича.
На папирусном судне "Ра" во время плавания через
Атлантический океан выделились три неформальные группы. В первую вошли Карло
Маури, Абдулла Джибрин и Тур Хейердал. Вторую устойчивую группу образовали
Норман Бейкер и Тур Хейердал. В третью вошли Сантьяго Хеновес, Юрий Сенкевич,
Жорж Сериал и Тур Хейердал.
Рассказывая о своей неформальной группе, Ю. Сенкевич пишет:
"Кто знает, с чего мы потянулись друг к другу? Возможно, не последнюю
скрипку сыграл возраст: молодость – бесспорная у Жоржа, относительная – у
меня, а что касается Сантьяго, то он, несмотря на свои 45 лет, славный парень,
именно парень, иначе его не назовешь, экспансивный и деятельный... Мы
сдружились за время совместных перетасовок – перегрузок и в свободную минуту
старались быть вместе: разляжемся на крыше хижины или на носу и беседуем, и
шутим наперебой". Стоит обратить внимание на то, что в каждую из групп
входил Тур Хейердал – командир экипажа.
В социальной психологии под лидерством в малых группах
понимается деятельность человека, ведущего группу к достижению цели,
взаимодействующего с другими ее членами. К характеристике самого понятия
"лидер" при групповой деятельности можно отнести следующие
обстоятельства: во-первых, он не выдвигается формально на соответствующий пост,
а занимает руководящую позицию с открытого или скрытого согласия группы,
во-вторых, с его личностью идентифицируется система принимаемых группой норм и
ценностей; в-третьих, лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не
только специфической, но и всегда достаточно значимой для жизненности группы
ситуации.
Естественно, что для выдвижения на роль лидера человек должен
обладать определенной совокупностью личностных качеств, в частности достаточно
высоким уровнем инициативы и активности, опытом и навыками организаторской
деятельности, заинтересованностью в делах группы и, наконец, достаточной
общительностью и личной привлекательностью, высоким уровнем авторитета в
группе.
Выявление лидера, как нам представляется, нагляднее всего
можно увидеть в эксперименте на "гомеостате". Этот прибор состоит из
трех и более пультов (по количеству обследуемых). Задача каждого из членов
исследуемой группы – установить стрелку индикатора на своем пульте на отметке
"нуль". При работе каждый испытуемый, воздействуя на собственный
индикатор, одновременно воздействует и на индикаторы партнеров по группе.
Экспериментатор со своего пульта управления варьирует трудности решаемых задач.
Задача считается выполненной только в том случае, когда все испытуемые
устанавливают стрелки на отметке "нуль".
"Гомеостат" сконструирован так, что если при решении
легких задач стратегия группы основывается на однозначных тактиках испытуемых,
то при решении трудных – эта стратегия не приводит к успеху. При их решении
кто-либо из испытуемых обязательно должен отклониться от "естественной"
тактики. Такой испытуемый, условно названный лидером, уже не стремится
немедленно установить свою стрелку на "нуль", что он делал ранее, а
либо выжидает, что она сама передвинется в нужном направлении под влиянием
воздействий партнеров, либо, что присуще наиболее активным и целеустремленным
испытуемым, невзирая на временный ущерб, намеренно уводит ее от
"нуля". Этот испытуемый, действуя как бы против своих интересов,
постепенно уменьшает амплитуду колебаний всех стрелок, приводя таким образом
всю систему в состояние равновесия на заданном уровне (то есть к
"нулю" в данных экспериментах).
Этот эксперимент по моделированию групповой деятельности
позволяет полнее понять функции лидера не только как более сообразительного
члена экспериментальной группы, обладающего такими психологическими качествами,
как выдержка, способность быстро и адекватно оценивать ситуацию, но и умеющего
точно координировать действия группы в целом. Эксперимент показывает также, что
сложная групповая взаимозависимая деятельность не может быть эффективно
выполнена, если в группе не сформировалась необходимая психологическая
структура, регламентирующая строгое распределение функциональных обязанностей
между ее членами – "лидер и ведомые".
Существует большое количество видов деятельности, в каждом из
которых может выявиться свой лидер. Существуют лидеры-организаторы,
которые быстро и четко могут распределить задания, принять решение, осуществить
контроль. Для лидеров-инициаторов свойственна способность выдвигать
предложения, проявлять почин, увлекать собственным примером. Для эмоциональных
лидеров характерны жизнерадостность, оптимизм, чувство юмора. Они обычно
поддерживают "мажорное настроение" в группе.
Поэтому каждый руководитель должен стремиться выявить в своем
коллективе неформальных лидеров-организаторов и облечь их официальными
полномочиями. Ведь чем выше авторитет формального лидера, тем выше
производительность труда и воспитательный эффект в группе.
Динамика развития коллектива
В своем развитии коллектив проходит несколько этапов. Первая
стадия – начальная, когда коллектив только начинает формироваться. На этом
этапе люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними еще
слабы и неустойчивы, товарищеские контакты часто меняются. Нередко возникают
конфликты вследствие недопонимания. Необходимо подчеркнуть, что если на этом
этапе руководитель не проявит разумную твердость в организации коллектива, то
эта стадия может затянуться. Направляющей силой, стержнем развития должна быть
цель. Она мобилизует коллектив. И каждый его член должен четко осознать
значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для
ее решения. Причем значение цели должно быть понятно не только логически, но и
"пропущено сквозь сердце". В этом случае ее достижение станет кровным
делом каждого члена коллектива.
Одно из условий успешного продвижения к намеченной цели –
дисциплина. Вот почему на первой стадии становления коллектива руководитель
может пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль
характеризуется тем, что сам руководитель предъявляет требования к подчиненным
и неукоснительно следит за выполнением отданных распоряжений. Поощряя и
наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю
ответственность за принятые решения на себя.
Вторая стадия характеризуется тем,
что в коллективе почти завершается изучение друг друга и определяются личные
позиции каждого члена. На основании взаимных психологических притяжений
(симпатий), общих интересов происходит образование микрогрупп. Может образоваться
группа с исполнительской психологией. Входящие в нее осознают необходимость
дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения, но инициативы не
проявляют и стремятся работать не перегружая себя. При пассивности руководителя
может сформироваться группа, в которую войдут недисциплинированные люди с
чрезмерными амбицией и тщеславием. Влияние такой группы снизит продуктивность
коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом
климате всего коллектива.
В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра
единомышленников (но ни в коем случае не по принципу верноподданичества!).
Психологи давно установили, что если требования исходят от руководителя, то они
воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают
свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные и
они значительно сильнее влияют на личность.
После создания ядра единомышленников руководитель начинает
переходить от директивного стиля управления к коллегиальному (демократическому),
который отмечается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение
коллектива.
Третья стадия развития коллектива
характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное,
эмоциональное и волевое единство. Интеллектуальное единство определяется
осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием
(психологической совместимостью) в процессе деятельности, стремлением находить
общий язык, единством мнений.
Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний всеми
работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе
товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком
коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он
не останется в беде один.
Единство воли проявляется в способности коллектива
преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а
также в способности каждого подчинять личные интересы общественным.
Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно
утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Этому
особенно способствует общение людей вне производственной сферы, например
совместное проведение досуга.
На третьей стадии не только руководитель, но и все сотрудники
чувствуют ответственность за деятельность всего коллектива. На этой стадии руководитель
полностью переходит на демократический стиль управления и, проводя деловые
совещания, старается вместе с сотрудниками находить оптимальные решения
производственных и других зада ч. Руководитель начинает действовать не как
стоящий над коллективом, а как равный его член, наделенный функциями
руководства. Если на первой стадии руководитель воспринимается подчиненными как
внешняя по отношению к ним сила, то на третьей стадии он выступает как
авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.
1.Р.А.Фатхутдинов
''Стратегический менеджмент'', Москва, ЗАО ''Бизнес-школа''Интел-Синтез'',
1999г.
2.И.Н.Герчикова
''Менеджмент'', Москва 'Юнити'' ''Банки и биржи'', 1994г.
3. Международный
журнал "Проблемы теории и практики управления"
#"#">#"#">http://www.ptpu.ru/archive.htm
6.''Социальный
менеджмент'' учебник под ред. Д.В.Валового Москва, ЗАО ''Бизнес-школа''Интел-Синтез'',
2000г.
7.'' Коллектив как социальный
объект управления'' ВЛАДИМИР ЛЕБЕДЕВ доктор психологических наук,
профессор,заведующий кафедрой психологии управления Высшей школы управления
(Россия)
Добро пожаловать к нам домой. Monotype Corsiva
Welcome
to us homeward.
Добро пожаловать к
нам домой.
Welcome to us homeward.
Страницы: 1, 2, 3
|