и власти как фактор поведения на работе.
С точки зрения управления по результатам
основными являются три типа мотивации:
- Потребность в достижении цели
Работник, имеющий значительную потребность
в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него
важны хорошие достижения.
- Потребность в присоединении
Работник, испытывающий потребность в
присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает
их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий,
требующих групповой работы.
- Потребность во власти
Работник, имеющий потребность во власти,
хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания
и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность
использовать власть и авторитет.
- 12 -
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно,
предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого
человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания.
Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно
справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он
один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой
степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников,
он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда
сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное
влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
Литвинов выделил два типа мотивации.
Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях,
которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях,
требующих координации и интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации
бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность
в достижении цели, типичным является следующее:
·
им нравятся ситуации,
в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения
проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться
успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный
результат;
·
однако они не хотят
идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск
просчитан и предсказуем;
·
имеющие потребность
в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо
они
справляются с заданием.
Может быть, поэтому
- 13 -
имеющие потребность в достижении цели
великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно
создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для
имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами
посебе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.
С точки зрения сохранения мотивации
важно знать результаты исследования Эдгара Шейна,которые показывают
наличие в мотивации к работе 5 - 7 -летних отрезков времени. Если
содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация
явно снижается через 5 лет.
3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.
Цели собственного развития - убедиться
в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые
в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию
для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение
сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного
руководителя. Желание руководить нужно сохранить тем или иным
способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности.
Практические меры по собственному развитию как руководителя в
значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного
человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой
деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический
этап приходится на середину карьеры.
- 14 -
В Массачусетском технологическом институте
осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный
с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи
с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике
и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения.
Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и
обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число
инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось.
Исследованием было охвачено свыше 3
тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях.
На основе исследования было выделено пять самых важных факторов,
влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:
1. Многообразие предъявляемых
работой требований к мастерству (самовыражение). На практике
речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои
сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой,
и уровня своего мастерства.
2. Ясность содержания задачи и передаваемое
ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если
первое место можно считать структурным фактором, то отождествление
представляется активизирующим фактором.
3. Представление о значении задачи
для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности
работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу,
образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
4. Обратная связь. Положительное
или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег
по работе или подчиненных и связанное с успешностью
- 15 -
работы, увеличивает удовлетворенность работой.
Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе
увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего - не - говорение
” снижает чувство удовлетворенности.
5. Самодеятельность. Возможность
работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности
является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой.
То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина -
это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному
на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим
моментом является длительность выполнения человеком одной
и той же, не меняющейся по содержанию работы.
Во время первого года работы в определенной
должности (будь то первое или шестое место работы) представление о
значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами.
Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым
годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации.
Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет.
Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы
на одном месте.
После пяти лет работы на одном и
том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой
и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются.
Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается
из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские
мероприятия, хобби в рабочее время.
- 16 -
Важнейшими факторами для поддержания
мотивации являются следующие:
1. Систематическая проверка срока работы
персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение
по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки
нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным
перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной
карьеры.
2. Обогащение содержания работы и расширение
ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование
организации и применение гибких организационных форм (проектная,
матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной
деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм взаимодействия,
например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного
управления, производственная демократия.
4. ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНЫ
СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.
У многих людей в возрасте от 35 до 50
лет в какой-то момент наступает этап “брожения“, когда мотивация
резко падает. Появляется значительное число проблем, корни которых
кроются довольно глубоко.
В середине служебной карьеры человек
осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и
- 17 -
постоянное сужение собственных возможностей.
У многих на первый план вновь выступают противоречия и
чувства, присущие молодости. Уход выросших
детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем
возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине
служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается
число проблем на работе и дома. Для их разъяснения каждый должен решить
следующие вопросы:
1. Узкая/широкая специализация по службе.
2. Нахождение своего места в организации
и познание собственных сильных сторон.
3. Выяснение границы между мечтой и
действительностью.
4. Одобрение обязанностей, связанных с
руководством другими.
5. Достижение действительного равновесия
в обязательствах по отношению к работе, семье, хобби, собственному
развитию.
6. Сохранение положительного стремления
к развитию.
Если человек может с открытыми глазами
решить эти 6 вопросов и осмелится действовать на основе своего решения,
он может сохранить действительное равновесие и мотивацию.
На основе результатов исследований
можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются
как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной
карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и
организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы
и уточнить мероприятия по развитию.
- 18 -
На основе приведенных результатов исследований
можно убедиться в том, насколько важной для руководителя яв
ляется забота о собственном постоянном развитии
в середине служебной карьеры. Необходимые мероприятия зачастую носят совсем
иной характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять
потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной
карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к
осуществлению действительно важных мероприятий с целью изменения
собственной мотивации. В своем трудовом коллективе нужно по собственной
инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения
карье-
ры и развития предлагает организация. Подчиненный
имеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае. Целью
является развитие мотивации руководителя, ориентированного
на результат, на основе потребностей и служебной карьеры. В этом
случае выясняют, каким образом нужно улучшить его мотивацию, чтобы
он смог более эффективно выполнять свою работу, и прогнозируют изменения
в содержании управленческой работы в ближайшие годы и требованиях,
предъявляемых к мотивации.
5. РАЗВИТИЕ С ПОМОЩЬЮ КРИЗИСОВ.
Организация развивается и через преодоление
проблемных ситуаций. Развивается тот трудовой коллектив, который
вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относится к ним открыто,
настроен встретить их и решить, а также извлекает из них уроки. В
- 19 -
свою очередь та организация, которая скрывает
проблемы, преуменьшает трудности, не хочет с ними встречаться, а
только объясняет их действием внешних фак-
торов, неизбежно столкнется с трудностями.
Мы не осмеливаемся вовремя фиксировать те сигналы тревоги, которые
присутствуют в нашем непосредственном окружении. Мы даем возможность
событиям зайти слишком далеко, прежде чем начинаем действовать.
Мы ждем, что нас спасет чудо. Обычно так не случается, поскольку эффективное
и результативное управление не строится на чудесах.
Сказанное выше относится и к каждому
из нас, работающему в трудовом коллективе. Мы тоже развиваемся
или имеем возможность развиваться через кризисы и трудности. Первые
серьезные трудности в молодости воспринимаются как несчастливая
случайность, которая больше не повторится. Позже и в среднем возрасте
мы замечаем, что наша жизнь состоит как из великолепных успехов и
удач, так и из трудностей, кризисов и проблем. Чем раньше мы познаем
это, тем лучше будут наши возможности приготовиться заранее и справиться
с ними.
Страницы: 1, 2, 3
|