Знание — сила. Библиотека научных работ.~ Портал библиофилов и любителей литературы ~ |
|
|
Таблица 2 Как видно из таблицы, все представители этой группы отличаются организаторскими и реализаторскими способностями. Как все сенсорные они изобретательны в том, что происходит в настоящем и поддается логическому анализу, но все они затрудняются в том, что называется перспективным видением. Кажется очевидным и желательным взаимодействие “управленцев” и “сайентистов” в управленческой команде, так как одни более ориентированны на решение перспективных задач, другие лучше справляются с задачами “здесь и сейчас”. Соединение и дополнение этих качеств среди руководителей позволило бы предприятию быть стабильным не только сегодня, но и уверенно смотреть в будущее. Что же на практике представляют из себя управленческие команды сегодня с точки зрения представленности в них социотипов? Основной костяк руководителей на производстве и в госструктурах составляют “управленцы”. Это последствия плановой экономики, в которой наиболее востребованы были именно эти типы руководителей. В коммерческих структурах “управленцы”, как правило, занимают ключевые посты, но рядом с ними гораздо больше представителей других профессиональных клубов. Это следствие новой экономической реальности. Предприятия, работающие в условиях конкуренции нуждаются в более гибкой и разно интеллектуальной управленческой команде. Характерным же и для первых и для вторых является то, что “сайентисты” в них плохо представлены (логико-интуитивные типы встречаются редко, а интуитивно-логические почти не встречаются). Почему так происходит? Причин здесь несколько: сами интуитивные типы естественным образом концентрируются в сферах деятельности, далеких от производства и коммерции; если даже такие люди и попадают в руководящий состав, им зачастую навязываются служебные обязанности не соответствующие их потенциалу (например, Аналитику поручаются реализаторские задачи, с которыми он справляется неважно, а его аналитические и прогностические способности не используются); управленческая команда не видит необходимости в такого типа руководителях. Существует мнение, что у нас в задачи, с которыми он справляется неважно, а его аналитические и прогностические способности не используются); управленческая команда не видит необходимости в такого типа руководителях. Таким образом, с одной стороны, имеющаяся управленческая система не готова к привлечению “сайентистов”, с другой - у “сайентистов” имеются типные особенности, затрудняющие адаптацию к этой системе (характеризующейся многими ограничениями). В руководящих способностях представителей этого профессионального клуба сомневаться не приходится. Эта группа дала миру немало успешных руководителей исторического масштаба. Среди них Петр 1, Суворов, Черчиль, Кутузов, Шарль де Голль, Дж. Кеннеди, Дзержинский и т. д. Попробуем посмотреть на типные особенности этой группы. 1. Интуитивно-логический экстраверт, Искатель. Агрессивностью не отличается, но на любое давление и попытку ограничить реагирует быстро и очень бурно. Очень не любит, когда “мешают” работать и неважно, что это может быть вышестоящий руководитель - все равно даст отпор. Свойственная его натуре демократичность может восприниматься некоторыми людьми как фамильярность, а откровенность и прямолинейность - как отсутствие такта. Понятно, что управленческая команда с жесткой иерархией и руководителями силового типа плохо воспримет такого “неудобного” коллегу, в отличие от научно-творческого коллектива. В коммерческих структурах, как правило, больше демократичности и менее жесткая система подчинения, однако... они пока не заинтересованы в таком специалисте (либо потому, что у них и так “все хорошо”, либо эта проблема просто уходит на задний план под натиском других проблем). 2. Логико-интуитивный экстраверт, Предприниматель. Деловая хватка, которая является ведущей чертой социотипа обеспечивает ему серьезное преимущество в условиях конкуренции, но и накладывает отпечаток на другие его характеристики. Он смел, азартен, настойчив, не боится бросать вызов и идти на риск. Не отличается взвешенностью в принятии решений, хотя и отличается скоростью их принятия (действие опережает мысль). Упрям в отстаивании своей позиции, активизируется при сопротивлении. Этот перечень скорее напоминает гремучую смесь, нежели характеристику классического руководителя. Ясно, что такому человеку необходимо собственное поле деятельности и ответственности, где он мог бы свободно экспериментировать, а в границах управленческой команды и должности ему будет тесно. В руководящих командах коммерческих структур уже стали появляться представители этого типа, но хотелось бы, чтобы и на производстве осознали бы необходимость появления такого человека. 3. Интуитивно-логический интроверт, Критик. Несмотря на коммерческую жилку и руководящие способности, чувствует себя уверенно лишь в системах, в которых есть порядок и исполнительская дисциплина. Этому типу свойственна некоторая пассивность и нерешительность. При принятии решений долго колеблется и сомневается. Люди этого типа не “ищут приключений” и будут чувствовать себя некомфортно в коммерческой структуре, активно и смело работающей на рынке. На производстве и госструктурах им приходится конкурировать с более жесткими “управленцами”, поэтому при необходимости делать выбор - он делается в пользу “управленца”. 4. Логико-интуитивный интроверт, Аналитик. Отличается независимостью суждений. Не признает авторитетов и не боится отрицательного к себе отношения. В общении “держит дистанцию”. Не обладает “пробивными качествами” и замедленно реагирует на изменение ситуации. Надо сказать, что этот социотип чаще других “сайентистов” встречается в руководящих командах. Почему? Непонимание между людьми может быть обусловлено многими факторами (расхождением интересов, политических взглядов, национальными предрассудками и т. д.). Но это непонимание может либо обостряться, либо сглаживаться в зависимости от того, какие социотипы вступают во взаимодействие. Тип интеллекта обуславливает и способ подачи информации (содержание, форму) и способ восприятия. У различных социотипов эти способы могут быть настолько разными, что затрудняют нормальный обмен информацией и даже делают его невозможным. Из-за этого представители одних социотипов могут быть непонятны и неубедительны для других (хотя объективно информация может быть важной и полезной). В соционике рассматривают 16 разновидностей межтипных отношений (от самых оптимальных до самых нежелательных). Это дает возможность предвидеть реакции конкретного человека при взаимодействии с представителями того или иного социотипа. Выше уже говорилось о том, что желательно, чтобы сильные стороны “управленцев” дополнялись бы сильными сторонами “сайентистов”. Для этого им необходимо, как минимум, понимать информационный язык друг друга. С этой точки зрения Предприниматель и Аналитик находятся в более выгодном положении, чем Критик и Искатель. Предприниматель и Аналитик гораздо лучше “совмещаются” с “управленцами”, они им более понятны и потому они чаще встречаются в управленческих командах (Аналитик чаще, благодаря более мягким социотипным качествам). А вот Искателю и Критику гораздо труднее донести свою мысль в убедительной форме (хотя мысль может быть правильной и даже спасительной). И причина этому - слишком разные типы интеллекта, затрудняющие взаимопонимание. Если вспомнить, что в руководящем составе большую часть составляют “управленцы”, становится понятным, почему Искатель и Критик встречаются в них гораздо реже своих! собратьев по клубу. Но инновационная политика невозможна без поддержки снизу. Инноваторские способности персонала также являются важным фактором повышения конкурентоспособности предприятия. Существует мнение, что у нас в стране эти способности невысоки. Но дело, скорее всего, не в невысоких способностях, как таковых, а в дефектах организации труда и в отсутствии мотивации (стимулов), что и приводит к пассивности персонала. Конечно, среди персонала способностью создавать новшества обладают далеко не все. Но как сделать так, чтобы те, кто на что-то способен активизировались? В современных российских условиях система мотивации (стимулирования) трудовой деятельности вообще выглядит проблематично, а уж тем более стимулирование творческой деятельности. Материальный фактор (зарплата, премии, надбавки и т. д.) работает, как правило, на удовлетворение низших потребностей (потребность в пище, убежище, отдыхе и т.д.). Трудовую же активность, а тем более творческую трудовую активность, вызывают к жизни высшие потребности (потребность в самовыражении и самореализации). При нынешнем состоянии экономики большинство работников занято проблемами выживания (то есть, с грехом пополам удовлетворяются низшие потребности). Удовлетворение высших потребностей, а следовательно, высокая активность труда, в таких условиях становятся роскошью. Но это только одна сторона проблемы, связанная с общей ситуацией. Есть и другая - а много ли сейчас найдется предприятий всерьез озабоченных мотивированием персонала? Как можно мотивировать персонал к активному личному и профессиональному росту с точки зрения соционики? Прежде всего такая система мотивации не может быть одна на всех, так как человек воспринимает действительность и реагирует на нее согласно своему типу интеллекта и то, что важно и интересно для одного социотипа, не представляет ценности для другого. Конечно, при разработке программ мотивации учитывается множество факторов и соционический, лишь один из них, но очень важный, потому, что позволяет учесть соционическую структуру персонала и сделать стимулирование деятельности адресным. И если эта структура разнородная, необходимо, чтобы программа предусматривала стимулирование всех имеющихся групп. В соционике выделяют четыре стимульные группы. 1. Сенсорные экстраверты. Ведущий стимул для них - статус. Они придают большое значение престижу и карьере, власти и влиянию, вниманию и уважению. Возможность изменения статуса для них настолько значима, что ради нее они и “горы свернут”. 2. Сенсорные интроверты. Для них ведущим стимулом будет благосостояние (материальная обеспеченность, уверенность в завтрашнем дне, порядок и комфортные условия существования и т.д.). Только ради этого они и будут напрягаться. В противном случае, будут лишь “отрабатывать зарплату” или... искать другое место. Именно представителями этой группы формируется средний класс. 3. Интуитивные экстраверты. Ведущий стимул - уникальность. Представителей этой группы привлекает необычность и перспективность задачи, ее интеллектуальная сложность, далеко идущие последствия проекта в случае его осуществления. Возможность работать над нестандартной задачей для них важнее, чем сиюминутные материальные интересы. Для интуитивных типов они всегда вторичны. 4. Интуитивные интроверты (самая малочисленная группа). Отличаются непритязательностью. Ведущий стимул - самоценность. Для них важно, чтобы предлагаемые задачи были связаны с интересующими их самих проблемами, то есть возможность заниматься тем, что интересно и значимо лично для них и желательно в привычном темпе. С одной стороны, труднее всего мотивировать именно эту группу, с другой - именно ею создаются самые глубокие идеи. ПОДВЕДЕМ КРАТКИЕ ИТОГИ: Использование механизмов соционики в решении проблем инновационного менеджмента дает в руки руководителя организации эффективный инструмент формирования команд, способных предложить (сформулировать) новую идею и успешно реализовать ее на практике. Такие люди есть в любой организации. Давайте будем находить их и нацеливать на освоение неизведанных ресурсов, а значит - двигаться вперед. ЗаключениеВ СССР были созданы условия для развития науки, прежде всего фундаментальной. Интеллектуальный потенциал России сегодня оценивают в 400 млрд. долларов. Как заставить его работать в сегодняшних условиях? Как модернизировать с помощью этого потенциала производство, выйти на внутренний и внешний рынок, увеличить доходы государства и граждан? Превращение достижений науки и технологий в рыночный продукт за рубежом рассматривается как большой бизнес (до 1 трлн. долларов в год) и привлекает большие деньги прежде всего высокой прибыльностью (300-1200 процентов). Но есть и другая причина. Без новой конкурентоспособной продукции не может работать производитель, если не хочет отстать и потерять свой сегмент рынка. Сегодняшний интеллектуальный потенциал России может стать основой ее возрождения, если наработки придут в промышленность и выйдут на рынок. Страна сможет получать за счет продажи лицензий, разработок, выполнения внешних заказов, реализации совместных международных инновационных проектов суммы, сопоставимые с бюджетом страны, а это – возрождение хозяйства, образование среднего класса, ликвидация безработицы. Это реально, как по оценкам специалистов в нашей промышленности, по крайней мере, не менее чем 85 процентов предприятий, может выпускать конкурентные товары (мирового уровня). В цепочке «разработка-производство-рынок» слабыми звеньями у нас является не столько финансирование, сколько отсутствие навыков технологического менеджмента, т.е. управления технологическими инновациями. Практически отсутствуют в России подготовленные специалисты, которые знают и специфику инновационного продукта, предлагаемого на рынок, и владеют умением работать с ним на рынке. По предварительным оценкам сегодня требуется около 200 тысяч таких специалистов. Проблема изучения и использования опыта высокоразвитых стран в области организации труда и подготовки кадров в условия инновационного процесса может показаться на первый взгляд, чужой надуманной в применении к экономике России, находящейся в глубоком кризисе. Вроде бы, нужно сначала остановить спад производства, восстановить хозяйственные связи, стабилизировать кредитно-финансовую сферу, а уже потом думать об инновациях. В действительности выход из кризиса возможен только при максимальной активизации инновационной деятельности предприятия. Если разработка и коммерческая реализация новых технических идей требует высокого творческого настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника и всего коллектива в целом, то переориентация всей работы предприятия на новые конкурентоспособные виды товаров и услуг, завоевание новых рынков сбыта продукции в современных условиях невозможно без совершенствования организации труда и подготовки кадров, нацеленных на более полное использование творческого потенциала коллектива Список литературы1 Уткин Э. А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 1996. – 616 с. 2 Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций – М.: «Филинъ», 1997 – 516 с. 3 Сергеев И. В. Экономика предприятий: Уч. пособие – 2-е изд., - М.: Финансы и статистика, 2000 – 304 с. 4 Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 199. – 624 с. 5 Труханович Л. В. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций. – М.: «Дело и сервис», 2000г. – 880с. 6 Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 4. с.25 – 37. 7 Любимова Н. Г. Оптимизация распределения финансовых ресурсов в задаче перспективного развития производственно – технологического комплекса // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 4. с.78 – 87.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 |
| Новости |
| Мои настройки |
|
|
© 2009 Все права защищены.
Управление инновационными процессами на предприятии 
Наверх