Зпов = Тч*
Вч, (6)
где Тч - часовая
тарифная ставка, соответствующая разряду,
Вч -
фактическое время работы.
Существует также
повременно-премиальная система оплаты труда, при которой, кроме заработка по
тарифным ставкам (окладам), выплачивается премия за достижение определенных
количественных и качественных показателей.
Условиями
эффективного применения повременной оплаты труда являются:
- внедрение
рациональных режимов труда и отдыха работников торговли и строгий учет
фактически проработанного каждым работником времени;
- обязательное
наличие на каждом торговом предприятии графиков выхода на работу и табелей
учета фактически проработанного времени;
- своевременное
проведение пересмотра квалификационных категорий или разрядов работников;
- применение
наиболее рациональных нормативов трудовых затрат; утверждение в каждой
организации, на предприятии должностных обязанностей по категориям работников.
3) Гибкая форма
оплаты труда делится на бестарифную и контрактную. В условиях перехода к
рыночным условиям хозяйствования нашла применение бестарифная система оплаты
труда, которая зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника (от
директора до рабочего), коэффициента трудового участия (КТУ) и фактически
отработанного времени. Бестарифная система оплаты труда представляет собой
такую систему, при которой заработная плата всех работников представляет
собой долю каждого работающего в фонде оплаты труда. Бестарифная система
оплаты труда учитывает объем реализованной продукции и услуг по каждому предприятию.
Чем больше объем реализованной продукции, тем более эффективно работает данное
предприятие, следовательно, и заработная плата корректируется в зависимости от
объема производства. Эта система используется для управления персонала вспомогательных
рабочих, для работников с повременной оплатой труда. При контрактной системе
найма работников начисление заработной платы осуществляется в полном
соответствии с условиями контракта, в котором оговариваются: условия труда,
права и обязанности, режим работы и уровень оплаты труда, конкретное задание,
последствия в случае досрочного расторжения договора.
1.4. Отечественный и зарубежный опыт мотивации труда персонала
В качестве
примера европейских исследований по данной проблематике можно привести
исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает,
что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения
значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором
хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких
ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»).
Эта проблема имеет два аспекта [21].
1. Количественный
аспект – какое место жизни занимает работа или «центральность работы»
(«centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:
А. Рабочее время.
Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой
корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.
Б. Семейный
статус. Чем большее значение имеет семья (если она имеется), тем меньше
внимание уделяется работе, и наоборот.
В. Половой аспект.
Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых
ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового
женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного
статуса.
Рассмотрим также
проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и
Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни
имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а
Финляндии из – за сильной протестантской политики – к повышению роли семьи.
2. Качественный
аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится
вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы
Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа
не была чем – то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу,
красоту и счастье, но для афинянина была бессмысленной идея считать работу
самоцелью.
Алкула делает
следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по
следующей формуле:
S=W/C,
Где W –
количество рабочих дней, C – общее количество дней. У животных этот индекс
равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 – 0,31, а у стандартной
европейской семьи ( два взрослых – два ребенка) – 0,36.
Существует три
основных типа ожиданий от работы – инструментальные, ценностные и социальные.
Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные
стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностями
– разного рода желания, которое в целом можно охарактеризовать как моральное
удовлетворение, а под социальными – желание, работая, выполнять определенную
функцию в обществе.
Проведено
интересное исследование, в ходе которого респондента задано два вопроса. В
первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики
идеальной работы. Названы следующие: независимость от других, разнообразие,
возможность видеть результат, возможность приносить пользу обществу, хорошие
отношения с коллегами, высокий заработок, легкость работы, возможность
творчества, отсутствие стресса, возможность роста, содержательная часть работы
как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза
работы и социальные аспекты для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» -
высокий заработок и легкость работы.
На второй
вопрос. «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься»
получены следующие ответы: монотонность, плохие, вредные для здоровья условия
работы, стресс, неудобные рабочие часы, недостаток свободы, плохие отношения в
коллективе, работа, которая не нравится, невозможность видеть результат работы,
низкий заработок, невозможность карьерного роста, бесполезная для общества
работа, недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла
любая работа.
Опыт
использования системы «Каффетерий» для мотивации проекта в ООО «Ямбурггаздобыча»
ОАО «Газпром»
Логика внедрения
системы и выявления в ходе 1 ошибке и недоработки и в настройках потребовали
продолжение работы по внесению данных в прежнем режиме во 2 квартале. Но
появилось и понимание, что далее использовать только энтузиазм рядовых работников
уже нельзя – не сработает. Потребовалось нестандартное решение, благодаря которому
удалось бы существенно повысить мотивацию участников проекта. Отметим при этом,
что коллективный договор ООО «Ямбурггаздобыча», как и генеральный коллективный
договор ОАО «Газпром», предусматривает очень широкий спектр социальных льгот,
гарантий и компенсаций работникам отросли. Найти дополнительные эффективные мотивационные
факторы в данной ситуации, как ни странно это звучит, весьма непросто. Более
того, мы понимали, что одни и те же факторы (денежные выплаты, льготы,
гарантии) обладают индивидуальной ценностью для каждого работника. Для одних
возможность получить направление на отдых в зарубежные пансионаты
сопровождаются внутренней удовлетворенностью от улучшения качества жизни,
другим работникам гораздо более интересны дополнительные денежные выплаты, многие
работники заинтересованы в возможности повышения собственной квалификации по
самостоятельно избранному направлению за счет средств компании и т.д.
Таким образом, в
процессе поиска возможных механизмов усиления мотивации участников проекта мы
должны были ответить на следующие вопросы.
1. Какие стимулы
мы можем использовать?
2. Как
обеспечить эффективность используемых стимулов ( или соответствие индивидуальным
потребностям работникам)?
3. Как
мотивировать участников проекта и при этом не выйти за рамки бюджета?
После анализа
возможных альтернатив мы остановились на использовании систем «Кафетерий».
Указанная система успешно используется в Wintershall AG (BASF Gruppe) и во
многих других компаниях Западной Европы. Суть системы состоит в том, что из списка
возможных социальных льгот компенсационного пакета (медицинская страховка,
служебный автомобиль, средства связи, пользование социальной инфраструктурой
компании, ets.), каждый работник может выбрать в рамках установленного для него
лимита такие льготы, которые для него наиболее интересны. При этом каждая
льгота «стоит» определенное количество баллов; для каждой должностной позиции
также установлено максимально возможное количество используемых баллов. Основные
преимущества системы для компании заключается в том, что при расширении
возможности выбора социальных льгот расходы на них не возрастают, для
работников – в возможности и праве выбора в соответствии со своими индивидуальными
потребностями.
В некоторых
компаниях систему «Кафетерий» используют для построения бонусных программ. К
примеру, в компании Lufthansa AG менеджменту и работникам в качестве дополнительной
премии в 1995г. было предложено несколько вариантов:
* либо денежные
средства в размере 500 ДМ;
* либо 30 акций
( стоимость на рынке 672 ДМ);
* либо 50% - скидка
при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль – 784 ДМ [1].
В нашем случае
мы предложили каждому работнику, занятому в проекте, выбрать из общего перечня
мотивационные факторы, которые обладают наибольшей ценностью именно для этого
работник. При этом количество факторов зависело от индивидуального вклада
работника в достижение целей проекта (каждый из участников обладал собственной
ролью и индивидуальным уровнем влияния на успешность проекта).
На первом этапе
руководителям структурных подразделений было предложено разделить всех
участников проекта на следующие категории:
Категория А.
Ключевые компоненты проекта. Работники, участие которых в проекте определяет
его успешность. Вносят очень большие объемы информации. Продолжительность
рабочего дня по фактическому состоянию в 1 квартале 2005г. составило от 14
часов и более;
Категория В.
Работники, которые активно участвуют во внесении данных в R/3 или осуществляют
техническое обслуживание системы. Продолжительность рабочего дня по фактическому
состоянию в 1 квартале 2005г. составило от 10 до 14 часов.
Категория С.
Работники, которые принимают участие в процессе внесения данных и в
обслуживании системы в рамках стандартной продолжительности рабочего времени.
Участие в проекте для данной категории работников не приводит к существенному
росту трудозатрат.
Далее был
определен перечень мотивационных факторов в виде гарантий:
1) выплатить
единовременную премию в размере до трех должностных окладов;
2) предоставить
бесплатное направление на отдых в России или за рубежом в 2005г.;
3) оплатить
повышение квалификации по выбранному работником направлению на сумму до 30 тыс.
руб. в текущем году;
4) предоставить в
2006г. ежегодный оплачиваемый отпуск в период, выбранный работников (с учетом
взаимозаменяемости );
5) предоставить
специальный дополнительный оплачиваемый отпуск в соответствии со ст. 116
Трудового кодекса Российской Федерации (в количестве 10 дней) в 2005г. (с
учетом взаимозаменяемости);
6) предоставить
во внеочередном порядке поручительство для получения кредита на приобретение
жилья пяти работникам, наиболее отличившимся в процессе внедрения SAP/3 (по
представлению руководителя координационного штаба);
7) отметить
наиболее отличившихся в проекте работников наградами ООО «Ямбурггаздобыча»;
8) включить в
резерв для выдвижения на руководящие должности участников проекта по
представлению руководителей структурных координационного штаба по внедрению
SAP/3.
Каждому
участнику проекта был направлен комплект документов, включающий индивидуальное
письменное обращение от имени генерального директора и анкету учета обязательств
перед участником проекта SAP/3.
Учитывая
изложенное, в процессе подготовки обращений к работникам были соблюдены
следующие правила:
* обращение к
каждому участнику по имени и отчеству, при этом реквизиты участника проекта не
были занесены в бланк обращения от руки, каждое обращение, по сути , было
индивидуальным письмом от имени генерального директора конкретного работнику;
* в содержание
обращения содержал фотографию первого руководителя (для усиления эффекта
индивидуального контакта);
* в содержание
обращения были обозначены цели проекта и выгоды от его внедрения для каждого
работника; кроме этого, перечислены возможные риски для предприятия,
возникающие в связи с нарушением сроком осуществления проекта;
* в тексте
обращения генеральный директор принимал на себя обязательства перед конкретным
работником, т.е. фактически заключал с работником дополнительный договор.
Все работники в
процессе заполнения анкеты получили возможность сформировать мотивационный
пакет (в зависимости от категорий).
Участники
проекта категории А могли выбрать один из четырех вариантов сочетания:
А1В1 – премия +
обучение +отпуск в удобное время;
А1В2 – премия +
дополнительный оплачиваемый отпуск;
А2В1 –
направление на отдых + обучение + отпуск в удобное время;
А2В2 –
направление на отдых + дополнительный оплачиваемый отпуск.
Участники
категории В могли выбрать только из блоков (А1 или А2, или В1, или В2).
Учитывая, что в
ООО «Ямбурггаздобыча» используется вахтовый метод организации работы, сбор
сведений (заполненных анкет) занял два месяца. После сбора всех сведений был
подготовлен и издан приказ генерального директора, в котором были закреплены
все обязательства работодателя, и возложена ответственность за их выполнение на
конкретных руководителей.
Всего в проекте
принимали участие 482 работника, при этом 103 работника были отнесены
непосредственными руководителями к категории С (т.е. в реализации системы
«Кафетерий» не участвовали). Из оставшихся 379 человек почти половину (196
человек) руководители структурных подразделений классифицировали как участников
проекта категории А (ключевых компетентов проекта), 183 человека – как персонал
категории В.
Итоговое
распределение наиболее предпочтительных для наших работников мотиваторов в чем
– то оказалось для нас неожиданным – к примеру, возможность пройти обучение за
счет компании выбрали 61 человек. Выбор в пользу премии был сделан в 224 случаях,
в пользу направлений на отдых – в 104 случаях, предоставление дополнительных 10
дней оплачиваемого отпуска – в 184 в случаях.
Мы понимаем, что
в соответствии со стандартами РМI в области проектного менеджмента, а также в
соответствии с нормами управленческого учета все расходы, связанные с
применением дополнительных мотивационных факторов, должны быть отнесены по
факту на стоимость проекта внедрения SAP/3.
В то же время в
нашем случае в результате реализации системы «Кафетерий» реального увеличения
расходов ООО «Ямбурггаздобыча» фактически не произошло по следующем причинам:
* дополнительные
премии были бы выплачены работникам после завершения проекта в любом случае (в
соответствии с действующем в Обществе Положением);
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|