| Управление организационными конфликтами |
II.
С точки зрения содержания конфликтной
ситуации различают:
–
Адаптационный конфликт связан чаще всего с переходом на новое место работы. Он является
результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых
требований.
–
Конфликт
взаимоотношений руководитель-подчиненный. Этот тип конфликта связан с
личностными особенностями их участников.
–
Конфликты,
связанные с ошибками. Такой тип конфликтов отмечен в 15% случаев от общего
количества конфликтов в организациях. Конфликты, определяемые такими ошибками,
выполняют функции получения эмоционально окрашенной информации о системном
окружении. Например, изменение отношения к людям происходит на основе
установления в ходе конфликта закономерности: «со временем люди изменяются»
Интересно также и то, что 6% конфликтов связано с ошибками других людей, а 9%-
с собственными.1
–
Конфликт-противостояние. Данный тип конфликтов
связан с противопоставлением мнения одного человека групповому воздействию.
Противостояние может касаться разных вопросов. Иллюстрацией этого положения
служит конфликтная ситуация, до некоторой степени курьезная. Директор завода
зашел в комнату мастеров одного из цехов и, беседуя с одним из них, съел два
яблока, лежащих на столе. Вернувшийся из цехов мастер возмутился поведением
директора, который съел его яблоки. Через некоторое время мастер был повышен в
должности. Он впервые за шесть лет возразил и, по его словам, первый раз понял,
«чтобы тебя замечали, надо быть настойчивым, твердым и иметь чувство
собственного достоинства.
III.
С
точки зрения участников организационного конфликта различают:
–
Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих
себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценностей или поведения.
–
Внутригрупповой
конфликт связан
со столкновением между частями и всеми членами группы, влияющее на результаты
работы группы или организации в целом.
–
Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации.
IV.
С
точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты
бывают:
–
Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще
всего выступают как конфликты целей, оценки
вклада или оценки значимости.
–Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации.
Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п.
V.
С
точки зрения возникших последствий организационные конфликты делятся:
–
При конструктивном
(функциональном) разрешении конфликта создаются предпосылки для
нормализации эмоционального фона: смягчается враждебность, настороженность,
уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество,
социальную активность.
–
При деструктивном
развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются
социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия,
препятствующие в дальнейшем рациональному поведению в подобных ситуациях.
Все виды конфликтов имеют не только негативную окрашенность,
но порой даже желательны в некоторых ситуациях, потому что, во-первых, дают
информацию о проблемах, во-вторых, улучшают взаимопонимание,
сотрудничество, в-третьих, обеспечивают разрядку психологической
напряженности, в-четвертых, стимулируют появление новых идей, инициируют
обновление.
1.3. Предпосылки
возникновения организационных конфликтов
Большое значение имеет
ситуация, в которой конфликты возникают и развиваются. В одних случаях она
способствует конфликту, в других – тормозит его, сковывает инициативу
противоборствующих сторон.
Застраховаться от конфликтов
практически невозможно, так как в любой организации существует масса
объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так,
любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению,
ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной
стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное
поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить
проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность
об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей
сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для
развития споров. Существовали, и будут существовать коммуникативные или
поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее
ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса,
властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких
объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять
им не только можно, но и крайне необходимо.
Поводом для конфликта на
работе могут служить:
o
События,
произошедшие вне производства, например, в личной жизни работника.
o
Болезненное
состояние.
o
Усталость.
o
Повышенное
нервное возбуждение в конце рабочего дня.
Вместе с тем вполне закономерным является вопрос, что же оказывает
большее влияние на вероятность преодоления конфликтных барьеров? Выделяются
несколько подходов в изучении предпосылок организационного конфликта:
Во-первых, личностно-ориентированный, когда причины
вовлечения человека в конфликты в организации видятся в эмоционально-волевых
различиях людей;
Во-вторых, мотивационно-ориентированный подход, выдвигающий
на первое место мотивационные предпосылки поведения и совместной деятельности;
В-третьих, интегральный подход, объединяющий два предыдущих.
Американскими исследователями К.Томасом и Л.Ронди выявлено,
что конфликтность в значительной степени обусловлена субъективностью в оценках
собственного поведения и действий людей. Источник конфликтности, по их мнению,
кроется в склонности усматривать причину разногласий в поведении, мнениях и
нормах других. Негативные проявления в этом случае преувеличиваются,
оцениваются как фрустрирующие, более необоснованные по сравнению с собственными2.
Рассмотрим подтверждающие эти положения статистические данные в таблице, которые
наиболее полно смогут показать, какие тенденции в поведении являются
приоритетными для людей в своем собственном поведении и в поведении других
людей (табл.1):
Таблица 1: «Источники организационных конфликтов»
|
Направленность
конфликтного поведения
|
Отмечается
испытуемыми в собственном поведении, %случаев
|
Отмечается
испытуемыми в поведении других, %случаев
|
Направленность
на сотрудничество и взаимопонимание при разрешении конфликта
|
41 %
|
4%
|
Склонность к
компромиссным решениям
|
25%
|
6%
|
Направленность
на перестройку собственного поведения
|
8%
|
2%
|
Конкурентный
тип реагирования, неуступчивость
|
21%
|
73%
|
Игнорирование
конфликта
|
5%
|
16%
|
Интересные данные были получены и Т.Г. Закранец. Она
показала, что преобладающий в организации тип конфликтного поведения, в первую
очередь, связан с социально-экономическими и демографическими факторами, такими
как возраст, структура профессиональной деятельности. Кроме того, на выбор
стратегии конфликтного взаимодействия большое влияние оказывает тип ситуации
или природа противоречия, вызывающего конфликтное поведение. В организации
наибольшая дифференциация реакций причастных к конфликту лиц характерна для
ситуаций, обусловленных материально-техническим и кадровым обеспечением
деятельности, при подготовке нововведений.1
Таким образом, следует помнить об отсутствии однозначной
прямой связи между личностными особенностями, типом конфликтного реагирования.
К такому пониманию роли различных факторов склоняется мнение большинства
исследователей конфликта.
Итак, конфликт-явление действительно многоплановое,
характеризующееся возникновением непонимания между его участниками. Оно
встречается в различных формах и видах в организации в зависимости от
занимаемых должностей сотрудников, от количества субъектов, вовлеченных
конфликт и от характера причины, поведшей за собой конфликт. Не менее важным
для понимания того, что происходит в рамках конфликта, является изучение его
особенностей.
1.4. Этапы конфликта
Основные этапы или фазы
конфликта могут быть обозначены следующим образом:
1. Исходное положение дел;
интересы сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания.
2. Инициирующая сторона -
причины и характер ее действий.
3. Ответные меры; степень
готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и
разрешения конфликта - изменения исходного положения дел.
4. Отсутствие
взаимопонимания, т.е. понимания интересов противоположной стороны.
5. Мобилизация ресурсов в
отстаивании своих интересов.
6. Использование силы или
угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы
насилия.
7. Мобилизация контрресурсов;
идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага;
проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в
сознании сторон над всеми иными отношениями.
8. Тупиковая ситуация, ее
саморазрушающее воздействие.
9. Осознание тупиковой
ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон.
10. Переосмысление,
переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и
понимание интересов противостоящей стороны.
Глава II. Влияние особенностей организационного конфликта на
поведение людей.
2.1 Стратегии конфликтного взаимодействия.
В ситуации конфликта люди не всегда рационально выбирают ту
или иную стратегию взаимодействия. Как указывает В.А.Фокин, «…существует два
принципиально различных способа реагирования в конфликтных ситуациях:
1) рациональный - поведение субъекта определяется
осознанными им целями, а средства, используемые для достижения своих целей, адекватны
сложившейся ситуации, тогда его поведение в основном предсказуемо;
2) иррациональный - цели субъекта не вполне ясны ни ему
самому, ни окружающим; используемые средства неадекватны целям, и поведение его
характеризуется тем, что оно не является привычным для него в аналогичных
ситуациях…»1
Автор видит причины этого в особенностях и глубине
межличностных отношений, особенностях личности, социокультурной ситуации, в
частности, степени действенности традиционных норм и ценностей поведения.
Таким образом, реальное конфликтное поведение может сочетать
как сложные рациональные стратегии, так и некоторые иррациональные включения,
что чрезвычайно затрудняет его анализ и психологическую помощь конфликтующим
сторонам.
Стратегии, которые реализуются в конфликтном взаимодействии,
находят отражение в поведении людей в организации. Как правило, выделяют пять
стилей конфликтного взаимодействия.
Различные авторы используют сходные, но не идентичные
классификации. Так, Блейк и Моутон к их числу относят: уклонение, сглаживание,
принуждение, компромисс, решение проблем.1
У. Томас и Р.Килмен, используя две переменные: напористость
(внимание к своим интересам) и кооперацию (внимание к интересам другого),
выделили следующие стили конфликтного взаимодействия: избегание,
приспособление, компромисс, сотрудничество, соревнование. Соревнование
реализует стратегию, направленную на удовлетворение своих собственных интересов
в ущерб другому. Приспособление означает принесение собственных интересов в
жертву ради другого. Избегание как стратегия примечательно тем, что для него
характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к
достижению собственных целей. Сутью компромисса является тактика второстепенных
уступок. Стратегия сотрудничества реализуются в том, что участники ситуации
приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.1
Существует перечень обстоятельств, для которых признается целесообразным
реализация той или иной стратегии.
Так, сотрудничество рекомендуется в тех случаях, когда каждый
из подходов к проблеме слишком важен; когда необходима интеграция точек зрения
и сближение мнений сотрудников, имеющих различные подходы к решению проблемы;
если необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие развитию отношений.
Стиль приспособления лучше использовать, когда наиболее
важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не
разрешение конфликта; когда необходимо признать собственную неправоту; если
необходимо упрочить взаимное доверие и стремление прислушиваться к мнению
других; если существует возможность позволить оппоненту действовать по
собственному усмотрению, с тем, чтобы он приобрел умения и навыки, извлекая
уроки из собственных ошибок.
Игнорирование признается целесообразным, если необходимо
время для того, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой
оценки ситуации; отсутствие согласованности, отчужденность, непримиримость,
которые могут еще больше проявиться в процессе решения конфликта.
Компромиссный подход признается уместным, когда необходимо
приять срочное решение при дефиците времени; сотрудничество и директивное
решение утверждение своей точки зрения не приводят к успеху.
Анализ результатов практики и их обобщения на основе
теоретических исследований конфликта позволили выделить многочисленные
стратегии оппонентов в случае противодействия.
Страницы: 1, 2, 3
|