На рисунке
приведен концептуальный подход по формированию и анализу экономической
информации о тенденциях развития энергетических компаний в мире.
К ключевым
стратегическим направлениям развития российского ТЭКа относится создание
нефтегазовой бизнес-среды, участники которой - различные по размерам и специализации
нефтегазовые компании. Эта бизнес-среда должна способствовать стабилизации и
динамичному развитию российского ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и
эффективное использование всех его ресурсов и потенциала.
Пути
совершенствования российских энергетических компаний тесно связаны с
необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от
сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые
ресурсы, рабочая сила, инфраструктура, капитал и т.д.) к конкурентным
(создание условий постоянного обновления, применение новых методов управления,
инновации, информационные технологии и т.д.).
Современные
условия хозяйствования, нарастание конкуренции среди производителей заставляют
компанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения основной цели
производства — прибыли. Стремясь усилить экономическую мощь и одновременно
снизить предпринимательский риск, компании осуществляют диверсификацию своей
деятельности.
Управление на
уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать
экономические, социально-политические, научно-технические и другие изменения,
происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких
изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ
внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их соответствия
внешним требованиям и стратегическим задачам.
Ниже приведен
вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:
1.
Предварительный этап, на котором происходит формирование базы исходной
информации в результате проведенных мероприятий: по оценке рынка, деловой
активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа привлекательности
рынка и выбора сегмента рынка.
2.
Формирование предпосылок. На этом этапе составляется прогноз экономических
параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантов
прогноза поведения внешней среды.
3. Постановка
проблемы. Определяется уровень притязаний компании путем расчета
количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных
результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет
выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.
4. Выработка
долгосрочной стратегии. На основе выявленных отклонений показателей
определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности
развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и
совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения
издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устранению разрывов
с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные
направления развития. Стратегические направления деятельности компании определяются
конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании,
лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное
использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и
др.).
Процесс
выработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями.
Стратегия позволяет организации выбрать цели (ориентиры) и представляет собой
процедуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда за
успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая в
неявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в
привычном темпе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясь
накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть
эффективны, существуя, например, в виде идей, известных лишь узкому кругу
руководителей.
В связи с
динамизмом изменений экономических условий не только в нашей стране, но и в
мире, систематизированная и открытая стратегия оказывается наиболее эффективной.
Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях и поглощениях
американских фирм. Установлено, что предварительная разработка стратегии
поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем
действия исходя из конкретной ситуации.
В компании «ЛУКойл» разработана долгосрочная стратегия развития
компании, которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с
существенным ростом запасов нефти. При этом «нефтяной портфель» конструируется
увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на
новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными
издержками. Одновременно планируется широкое внедрение современных методов
интенсификации нефтедобычи.
Другим стратегическим направлением развития компании становится
оптимизация межсекторных пропорций с достижением более рационального
соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит
задача: при сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности
нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.
Третье главное направление долгосрочного развития «ЛУКойла» –
диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки,
инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.
Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением доли
международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия
компании в освоении высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом,
закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного
партнерства.
Эффективное повышение качества управления стало основой нового
комплекса мер, необходимых для достижения «ЛУКойлом» уровня мирового класса.
Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации
компании с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В центре
этой работы – ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации
дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное
общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность
системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала
вертикальной интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы
(до 2000 года) должны быть осуществлены дополнительные структурные
преобразования:
-
реорганизация корпоративного центра;
-
реструктуризация зарубежных и региональных дочерних
и независимых фирм;
-
создание эффективной системы проектного управления
инвестициями.
Стратегическая
задача «ЛУКойла» – посредством осуществления комплексной программы
реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных
бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий,
добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия
корпоративных и операционных решений.
Программы
реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных
подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной
системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся
на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам
хозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и
имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной и
законодательной ситуации.
На
последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с
выходом на качество управления мирового класса, т.е. структуры и системы
корпоративного управления будут приведены в полное соответствие с мировым
опытом и международными требованиями, включая:
-
совершенствование управления рисками с обеспечением
их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании;
-
поэтапный переход к единой глобальной организации
производства и сбыта компании в России и за рубежом;
-
укрепление корпоративной морали – лояльности и
солидарной ответственности персонала;
-
и другие необходимые меры.
Реализация
стратегий долгосрочного развития – залог устойчивого роста производственного
потенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и
инвесторов.
Анализ
деятельности крупнейших мировых компаний показывает, что изменения стратегий и
организационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная
зависимость формируется следующим образом:
-
стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную
структуру;
-
многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании.
На выбор
стратегии оказывает влияние как изменение внешней экономической среды, так и
размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияет на
организационную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечивает
эффективность решения стратегических задач.
Преодоление
возможных негативных последствий вертикальной интеграции
Таким образом,
вертикальная интеграция в принципе способна усилить потенциал компании,
повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Наряду
с этим ВИНК присущи особенности, которые при определенных обстоятельствах могут
понижать их эффективность и конкурентоспособность.
1.
Прежде всего, компания, интегрирующая в свою структуру, к примеру, добычу
сырья, последовательные стадии его переработки, производство конечного продукта
и распределительно-сбытовую сеть, вынуждена осуществлять крупные инвестиции с
длительным сроком окупаемости, что надолго связывает ресурсы компании,
ограничивает ее мобильность и гибкость, ослабляет способность к инвестиционным
решениям вне сферы ее деятельности как бы они ни были потенциально прибыльны.
У таких компаний особенно велики постоянные издержки, связанные с
необходимостью значительных затрат на поддержание производственных мощностей по
всей вертикальной цепи, причем независимо от уровня спроса на конечную
продукцию. Это делает финансовое положение таких компаний в случае
значительного сокращения спроса на их конечную продукцию особенно неустойчивым.
Кроме того, могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности
технического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что, в
конечном счете, может привести не только к дисбалансу в производственном
потенциале отдельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса из-за
стремления окупить затраты на создание морально устаревших мощностей.
2, Могут
возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического
прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что может привести не
только к дисбалансу в производственном потенциале отдельных звеньев, но и
сдерживанию технического прогресса, отрицательно воздействуя
на инновационно-производственный потенциал компании в целом.
3.
Потенциальная угроза снижения эффективности и конкурентоспособности компании
связана с тем, что ее отдельные звенья могут оказаться изолированными от
воздействия рыночных сил, в том числе и конкуренции. Это происходит в том
случае, если компания ориентируется главным образом на внутрифирменные
поставки и подразделения ВИНК вынуждены покупать продукцию своих предприятий,
несмотря на то, что она может быть дороже или хуже по качеству аналогичной продукции,
производимой компаниями-конкурентами.
В целях
нейтрализации возможных негативных последствий вертикальной интеграции
прибегают к разнообразным мероприятиям стратегического и организационного
характера.
Одним из
важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции, вызываемых
жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях и их слабой
маневренностью, является диверсификация их хозяйственной деятельности. Фирмы
могут покупать компании, действующие в других сферах бизнеса, сотрудничать с
другими компаниями и организациями в области научно-исследовательских работ с
целью создания потенциала научных исследований и разработок, ориентированных на
новые для фирмы технологии и рынки сбыта.
На практике
вертикально интегрированные компании прибегают ко всем указанным методам
диверсификации. При этом, как показывает практика, диверсификация компаний в
отрасли, не связанная с основным направлением ее деятельности ни технологией,
ни сбытом, часто кончается неудачей и компания рано или поздно вынуждена
уходить из таких отраслей.
Сложные
проблемы, возникающие при попытках диверсификации вертикально интегрированных
фирм в плохо знакомые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко проявившуюся
в последние годы в деятельности этих фирм тенденцию направлять ресурсы на те
направления, в которых они обладают наиболее мощным технологическим и сбытовым
потенциалом.
Другое важное
направление усиления гибкости и повышения эффективности ВИНК — преодоление
изоляции подразделений компании от рыночной среды путем предоставления управляющим
этих подразделений определенной свободы выбора между рыночной сделкой и
внутрифирменной операцией.
Широкое
распространение получает частичная интеграция, при которой часть продукции,
используемой компанией, закупается на рынке, а остальная производится на
собственных предприятиях.
Частичная
интеграция позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее качества
и величины издержек производства с продукцией конкурентов, что важно как для
оценки эффективности своих подразделений, так и при заключении контрактов с
независимыми компаниями.
Сильное
влияние на стратегический выбор компании за или против вертикальной интеграции
оказывают особенности ситуации на конкретных рынках и в конкретных отраслях.
Нередко решение в пользу интеграции вызывается стремлением фирмы ослабить
зависимость от компаний-поставщиков (в случае "интеграции вниз") или
компаний-покупателей продукции фирмы (в случае "интеграции вверх") в
случае, если эти компании способны навязать фирме невыгодные ей условия в
отношении цен, поставок, закупок ее продукции, доступа к
распределительно-сбытовой сети и т.п. Важную роль при выборе в пользу стратегии
вертикальной интеграции играют и соображения, определяемые стремлением фирмы
усилить препятствия на пути доступа реальных и потенциальных конкурентов в
сферу ее деятельности и тем самым укрепить свои рыночные позиции.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|