|
|
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно : У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000 У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250 Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) . В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере . Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов : | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Постоянные расходы |
Операционный доход на единицу продукции |
|||||||||||||||||||||||||||||||||
Станок М1 |
15000 |
20 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||
Станок М2 |
21000 |
24 |
Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :
Этап 1 . Определение цели .
В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли .
Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом , принимающим решение)
Управляющий может выбрать один из двух вариантов :
а1 = { покупка станка М1 }
а2 = { покупка станка М2 }
Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ) .
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом :
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6
Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :
1200 20 * 1200 - 15000 = 9000
М 0.4
0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000
а1
а2
1200 24 * 1200 - 21000 = 7800
0.4
М2 0.6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000
Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен .Данное решение является наиболее оптимальным в данной ситуации.
2.2.3.Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта
Это наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ . Подобные ситуации рассматриваются в теории игр . Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто . В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .
Оценки , полученные в результате применения формализованных методов , являются лишь базой для принятия окончательного решения ; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии , в том числе и неформального характера .
Заключение
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений могут классифицироваться по различным признакам, это и законы объективного мира, объем и ценность располагаемой информации, время разработки УР, способы оценки факторов влияния. Состояние управляемой и управляющей подсистем.
Как и любой человек живет в обществе, так и любая организация находится во взаимодействии с внешней средой. Внешняя среда непосредственно влияет на всю деятельность организации, и конечно на УР.
В данной работе были рассмотрены такие условия принятия УР как: условия определенности, условия риска и конфликта. Условия определенности, это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Условия риска эта ситуация встречается на практике наиболее часто, и в этой ситуации наиболее сложно принимать УР. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей.
На основе изученной литературы можно сделать вывод, что менеджеры в различных условиях пользуются разными методами. В условиях определенности менеджер использует метод, основанный на научно-практическом подходе. В условиях риска чаще всего используется метод, основанный на понятии "здравого смысла", а в условиях конфликта – метод, основанный на интуиции управляющего.
Также в данной курсовой работе были рассмотрены такие факторы внешней среды как сложность, подвижность и неопределенность. Все эти факторы отрицательно влияют на принятие управленческих решений. можно выявить тенденцию, что чем сложнее и неопределеннее внешнее окружение, тем сложнее принимать эффективное управленческое решение.
Сложность принятия управленческого решения является признанным фактом в силу сложной рыночной среды в которой действует сегодня любое предприятие. Нет ничего более подвижного чем социальная среда со сложными взаимоотношениями и факторами функционирования. Велико значение таких характеристик внешней среды как неопределенность, подвижность, сложность и взаимосвязанность факторов. Понимание природы среды принятия решения важный инструмент грамотного менеджера.
Рассмотрев в данной работе все особенности влияния среды принятия решения можно сделать вывод о правомерности, выдвинутой гипотезы. К чему можно добавить о нелинейной сложной корреляционной зависимости внешней среды на эффективность принимаемого управленческого решения.
В соответствии с поставленной целью можно сделать вывод, что управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. В частности на системный подход, который представляет организацию, как сложную систему, состоящую из подсистем, которая в свою очередь вписана в еще более сложную систему - окружающую среду. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структурирования задач и проблем.
При написании курсовой работы были использованы учебно-методическая литература следующих авторов: Голубков Е.П. "Какое принять решение?", Цыгичко В.Н. "Руководителю – о принятии решений, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента".
Библиографический список
1. Виханский О.С. Наумов А.И. "Менеджмент"-3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
2. Герчникова И.Н. Менеджмент.: Учебник.- Н:-ЮНИТИ; 2002 г.-501 с.
3. Голубков Е.П. "Какое принять решение?" Москва «Экономика», 1990.
4. Гроув С. Эндрю "Высоко эффективный менеджмент" Москва, 1996.
5. Кабушкин Н. И. "Основы менеджмента": Учеб. Пособие-7 изд.-Минск: Новое знание, 2004 г.-336 с.
6. Кнорринг В. И. "Теория, практика и искусство управления" Учебник для вузов.- 3е изд.- М: норма, 2004.
7. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента"-М: Дело, 2001.-800 с.
8. Нрутюров, Волковыский И.В. Кадария Ф.Д. Шепелев Е.М. "Управление персоналом" Ростов-на-Дону: "Феникс", 2004 г.-448 с.
9. Смирнов Э. А. "Разработка управленческих решений" Учебник для вузов.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
10. Спицнадель В.Н. "Теория и практика принятия оптимальных решений" Учебн. пособие.- СПб.: "Бизнес-пресса", 2002.
11. Уткин Э.А. "Курс менеджмента" Учебник для Вузов.- М.: Издательство "Зерцало", 2000.-448 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.
13. Цыгичко В.Н. "Руководителю – о принятии решений." М.: ИНФРА-М, 1996. www.km.ru4students.ru
14. #"#">www.top-personal.ru
17. #"1.files/image014.gif">
По функциональному содержанию
-плановые
-организационные
-контролирующие
-прогнозные
-регулирующие
-учетные
-аналитические
-экономические
-организационные
-технологические
-технические
-экологические
-прочие
-на уровне БС
-на уровне подсистем
-на элементарном уровне
-единоличные
-коллегиальные
-коллективные
-текущие
-тактические
-стратегические
-ситуационные
-по предписанию
-программные
-инициативные
-эпизодические
-графические
-математические
-эвристические
-жесткие
-ориентирующие
-гибкие
-нормативные
Управленческие решения
По характеру задач
По уровням иерархии
По характеру организации разработки
По характеру целей
По причинам возникновения
По исходным методам разработки
По организационному оформлению
Новости |
Мои настройки |
|
© 2009 Все права защищены.