Оценку преимуществ может проводить руководство компа-нии либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организацион-ный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удов-летворительным, если в оценке предприятия оказывается не ме-нее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3).

Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженно-сти в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состоя-ния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в услови-ях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять эти-ми процессами, чтобы они шли согласованно.

4. Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегичес-кую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение дохо-дов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, умень-шение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы луч-ше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархичес-ком порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. На-пример, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в бли-жайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает про-цесс планирования, реализации и контроля.

Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достига-ются путем компромиссов, наиболее типичные из которых сле-дующие:

высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;

углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;

прибыльные либо неприбыльные цели;

рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не риско-ванные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии -- это способы их достижения. Предприятие разраба-тывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выде-лять четыре типа конкурентных стратегий.

1) Стратегия лидера.

Фирма занимает доминирующее положе-ние, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер пред-ставляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атаку-ют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокуп-ности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных ста-диях жизненного цикла товара.

Цель оборонительной стратегии -- защитить свою долю рын-ка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия но-вого рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Ис-пользуется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2) Стратегия «бросающего вызов».

Фирма, не занимающая до-минирующей позиции, может либо предпочесть стратегию сле-дования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вы-зов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.

Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосход-ства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлени-ях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть регио-нальный рынок или сбытовая сеть.

Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

* уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим?

* провокация. Какие действия могут настолько угрожать це-лям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

Классическая стратегия «бросающего вызов» -- атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рын-ка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, поте-ряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3) Стратегия «следующего за лидером».

Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в си-туации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентри-рует свое внимание на прибыли.

4) Стратегия специалиста.

Специалист интересуется только од-ним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель -- стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со страте-гией концентрации.

6. Формулирование программ

После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Напри-мер, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна раз-работать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

7.Реализация

Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стра-тегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отво-димую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необ-ходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная связь и контроль

В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи -- постепенно. Мониторинг внеш-ней и внутренней среды самым быстрым способом можно осу-ществить, применив матричный анализ положения дел предпри-ятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон. [15]

2.5 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отрас-левой конкуренции. При этом должны учитываться:

место отрасли в системе народного хозяйства;

конкурентная среда в самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них -- концепция национального ромба М. Пор-тера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурент-ные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Рассмотрим содержание каждого из блоков.

1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для фор-мирования конкурентного преимущества в самом производствен-ном процессе фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, до-роги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут вы-ступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

2. Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3. Параметры спроса -- показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными груп-пами актуальности какой-либо потребности; национальные тради-ции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.

4. Родственные и поддерживающие отрасли, кото-рые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрас-ли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (по-ставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, обору-дование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного маши-ностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образова-ния и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекре-стные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).

Основная идея концепции национального ромба -- конкурент-ное преимущество отрасли в рамках государства -- определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора: случай-ные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумевается:

изобрете-ния; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресур-сы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в кур-сах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и дру-гие форс-мажорные обстоятельства.

Под действиями правительства понимается влияние ис-полнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, тамо-женную политику в стране. Правительство также определяет нор-мы, стандарты, которые могут воздействовать как на производите-лей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положи-тельным, так и отрицательным.

Анализ особо эффективных отраслей в различных странах по-казал, что процесс их формирования и развития подчиняется оп-ределенным закономерностям. Для его характеристики был вве-ден термин «отраслевой кластер», под которым подразуме-вается неформальное сообщество отраслевых и смежных компа-ний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурент-ных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При опреде-ленных внешних условиях они способствуют росту своих компа-ний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высо-кокачественной продукцией. В данном случае возникает положи-тельная обратная связь и усиливается процесс укрепления конку-рентных преимуществ.

Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базиро-ваться только на прочных конкурентных преимуществах её от-дельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации -- прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за вы-живание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата кон-курентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров. [4

]

31

3. Практическая часть

3.1 Анализ конкурирующих фирм

Практическая часть данной курсовой работы построена на сравнительном анализе турагентства «Дискавери» и ЗАО «Абаканский туристский комплекс «Дружба».

Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление туроператорской и турагентской деятельности в республике Хакасия.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схе-ма исследований, предложенная американским ученым М. Порте-ром. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характери-зующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представ-ления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе-матическим накоплением соответствующей информации. Всю ин-формацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таблице 3.1.

Турагентство «Дискавери»*

1) Отдых в Хакасии: турбазы, водные туры, конные туры, рыбацкие туры, велотуры, круизы по Енисею, экскурсии, пешеходные туры, туры выходного дня, спелеотуры.

2) Экскурсии по России: «Золотое кольцо», «Серебряный венец», «Звезда Руси», Киевская Русь, Санкт-Петербург.

3) Санатории Сибири: «Алтай-west», «Красноярское Загорье», «здравница Кузбасса», «Туманный», «Катекс» (озеро Шира).

4) Отдых на Черноморском побережье.

5) Молодежные детские туры.

ЗАО «Абаканский туристский комплекс «Дружба»**

1) Отдых в Хакасии: курорт «Озеро Шира», экскурсии:

- Саяно-Шушенская ГЭС;

- Туимский провал;

- Шушенское «Сибирская старина»;

- Минусинск;

- «Сулекская писаница»;

- Большой Салбыкский курган;

- «Сундуки»;

- «По Саянскому кольцу»;

- Хакасский музей-заповедник «Казановка»;

Рыбный тур по Хакасии. Охота.

2) Зимние программы: Корея, Китай, Хакасия.

Качественная информация представляет собой область субъек-тивных оценок, поскольку включает многие неформализуемые па-раметры (таблица 3.2).

Данные таблицы позволяют дать комплексную оценку деятельности основных конкурентов. Анализ материалов этих таблиц по-зволяет правильно и своевременно реагировать на:

- смену основных конкурентов;

- специфические особенности стратегий конкурентов.

Результаты анализа указывают на тот факт, что турагетство «Дискавери» является более конкурентоспособным по отношению к ЗАО «Абаканский туристский комплекс «Дружба». Стратегия данной фирмы носит более устойчивый характер в условиях конкурентной борьбы на туристическом рынке Хакасии.

Наиболее сильные стороны у турагетства «Дискавери»:

- занимает наибольшую долю рынка в Хакасии;

- имеет развитую систему филиалов;

- более разнообразный и интересный выбор туров и профессиональное оснащение туристов на маршрутах;

- более продвинутая ценовая стратегия;

Таким образом, можно сделать вывод, что ЗАО «Абаканский туристский комплекс «Дружба» менее перспективное предприятие, что позволяет турагетству «Дискавери» с его приоритетами быть лидером на туристическом рынке РХ.

Рекомендательная часть

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в боль-шинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конку-ренция -- один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отноше-нии главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем су-щественный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, на-стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно со-риентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Турфирма, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущее рискует потерять свое место на туристическом рынке. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не про-сто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. При-чем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимуще-ства. Все усилия предприятия должны быть на-правлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

Заключение

В заключении данного исследования целесообразно привести следующие итоги:

- было обозначено понятие конкуренции и определены виды конкуренции;

- исследовано формирование конкурентоспособности;

- выявлены маркетинговые исследования конкурентов;

- изучена конкурентная среда туристского предприятия;

- сделан сравнительный анализ конкурирующих предприятий.

В результате можно сделать вывод, что конкурентная среда является движущей силой любого предприятия, в частности турфирмы, цель которой завоевать предпочтение потребителей, а в конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к другим фирмам.

Страницы: 1, 2, 3