Вызов лидеру

Цель увеличения доли рынка обычно ставится для товаров, относящихся к категории «трудные дети», особенно если рынки находятся на ранних стадиях жизненного цикла, когда темп роста очень высок. В таких случаях возможности увеличения доли рынка очень велики, поскольку еще не сложилось предпочтение определенной торговой марке или поставщикам и большая часть спроса формируется новыми покупателями.

Генератор средств / управление средствами

Здесь целью является генерирование доходов с небольшим или минимальным обратным их инвестированием. Это характерная цель для так называемых «дойных коров» с большой долей рынка на зрелых или даже немного сокращающихся рынках. Такие товары занимают большую долю рынка и имеют небольшое количество новых конкурентов. Соответственно внимание фирм сфокусировано на маркетинговых расходах, которые стимулируют уровень использования продукта либо направлены на изменения цен или структуры издержек в целях увеличения прибыли.

Поиск ниши

В случае, когда рынки являются привлекательными, но товару недостает способности к достижению большой доли рынка, целью является поиск прибыльной ниши на рынке. Фирма концентрирует усилия на небольшом сегменте рынка, где покупатели имеют сходные потребности.

«Сбор урожая» / удаление

Сюда относят товары, приписываемые к категории «собаки», т.е. те, которые не могут найти прибыльные сегменты на рынке, но все еще требуют определенных ресурсов (например, производственных мощностей) и которые являются кандидатами на удаление из портфеля предприятия. Позиция «сбор урожая» отражает положение продукта, когда маркетинговые ресурсы постепенно уменьшаются в результате падения продаж до низкого уровня, но положительные значения прибыли сохраняются. Напротив, удаление означает, что фирма немедленно уходит с рынка с этим продуктом.

Как показывает опыт, портфельные модели могут обеспечить фирме правильный подход к распределению ресурсов и постановке целей по товарам, продуктам. В соответствии с этими моделями продукты, относящиеся к категориям «звезды» и «трудные дети», соответствуют целям получения соответствующей доли рынка, в то время как «дойные коровы» и «собаки» сфокусированы на получении прибыли.

II.Стратегии рынков

2.1 Стратегии роста для текущих рынков

Фирма, которая видит много возможностей и мало проблем в существующих рынках, скорее всего с позиций управления маркетингом выберет одну из стратегий для текущего рынка, даже если существуют такие проблемы, как нехватка сырья, новая конкуренция, изменения в технологии.

Таблица 2

В то же время текущие рынки являются привлекательными с точки зрения роста и стабильности продаж. В этом случае корпоративная стратегия планирования продукта будет сфокусирована на текущем рынке. Для текущего рынка существуют три стратегии:

· проникновение на рынок;

· развитие продукта;

· вертикальная интеграция.

Проникновение на рынок

Термин «проникновение на рынок» относится к стратегии управления маркетингом, имеющей целью увеличение продаж существующих продуктов на текущем рынке. Обычно при этом принимается решение об усилении маркетингового давления на рынок (усиление рекламы) или снижение цен.

Действительно, потенциал продаж многих продуктов остается нереализованным из-за нехватки у компании средств для принятия таких мер. В результате крупные компании часто приобретают такие продукты и затем предпринимают необходимые в данном случае меры.

Поскольку эта стратегия не требует изменений в продуктах и рынках компании, она является основной, т.е. стратегией статус-кво. Насколько долго сохраняется эта ситуация, насколько долго существуют возможности роста и получения прибыли, настолько долго фирма будет оставаться в этом бизнесе. Нецелесообразно применять данную стратегию в случае, когда уровень продаж достиг своего максимального значения. На практике продажи на внутреннем рынке имеют свой предел, поэтому фирма обращает свое внимание на внешние рынки.

Развитие продукта

Стратегия развития продукта предусматривает развитие и предложение новых продуктов для существующих рынков с целью:

· удовлетворить желания и потребности клиентов;

· соответствовать новым конкурентоспособным предложениям;

· использовать преимущества новой технологии;

· удовлетворить потребности специфических сегментов рынка.

Обычно эта стратегия предусматривает замену и переформулирование существующих продуктов или расширение линии продуктов. Эта стратегия применяется в случаях, когда изменение потребностей и вкусов приводит к возникновению новых сегментов или когда изменения конкуренции или технологии мотивируют фирму модифицировать свою продуктовую линию.

Вертикальная интеграция

Для повышения эффективности фирмы в обслуживании существующих рынков при управлении маркетингом может быть также выбрана стратегия интеграции. Эта стратегия часто выполняется, когда фирма становится своим собственным поставщиком (интеграция назад) или своим же посредником (интеграция вперед). Как правило, эти стратегии используются, когда целевые рынки имеют большой потенциал роста, поскольку интеграция требует больших ресурсов. Пример - известная компания IBM, которая продолжает сама производить полупроводники, которые являются наиболее важными компонентам компьютеров. Это производство обеспечивает компании независимость от японских производителей полупроводников в отношении цен и доступа к новейшим технологиям.

С точки зрения управления маркетингом вертикальная интеграция не так проста, как другие стратегии роста для текущего рынка.

2.2 Стратегии роста для новых рынков

Исследуя силы окружающей среды и тенденции продаж, топ-менеджер может прийти к выводу, что рост, стабильность продаж и доходность текущих рынков будут неудовлетворительными в будущем. Такое заключение ведет фирму к поиску новых рынков, которые могут предоставить новые возможности. Для вступления на новые рынки управление маркетингом предусматривает (рис. 3);

* развитие рынка;

* расширение рынка;

* диверсификацию;

* стратегические альянсы.

Доля рынка

Рис. 3 Стратегии роста для новых рынков

Развитие рынка. Стратегия развития рынка представляет собой усилия по внедрению существующих продуктов на новые рынки. Менеджер прибегает к этой стратегии, когда существующие рынки стагнируют и когда сложно достичь увеличения доли рынка, так как она уже высока или поскольку конкуренты очень сильны. Эта стратегия может быть реализована с помощью поиска новых способов использования или новых пользователей продукта.

Расширение рынка. Стратегия расширения рынка подразумевает продвижение фирмы и новые географические регионы. Многие фирмы сначала становятся региональными конкурентами, а затем переходят на другие территории страны.

В деловом мире компании скорее всею будут расширять рынки в международном масштабе, и чаще всего именно с помощью стратегии роста наиболее вероятно достижение больших продаж и увеличение прибыли.

Международное расширение рынка может осуществляться на трех уровнях, каждый из которых подчиняется своей стратегии: региональной, транснациональной или глобальной.

При региональной стратегии компания концентрирует свои ресурсы и усилия на одной иди двух территориях. Фирма использует эту стратегию в случае, когда в первую очередь рассчитывает на свой базовый бизнес внутри страны. Так, FIAT (Италия) исторически первоначально конкурировал в Европе и Латинской Америке.

Транснациональные стратегии предполагают выход на целый ряд национальных рынков, включая рынки Европы, Азии и Америки. Фирмы, придерживающиеся этих стратегий, организуют свой бизнес таким образом, что каждой локальной дочерней компании предоставляется право иметь свою отдельную стратегию. Среди таких компании -- широко известные IBM, Nestle, Royal.

Глобальная стратегия применяется, когда организация оперирует на большом количестве рынков, но с единым набором стратегических принципов. Другими словами, эта стратегия рассматривает мировой рынок скорее как единое целое, нежели как серию национальных рынков. Стратегии по странам, таким образом, скоординированы и глобальном масштабе. Глобальные стратегии наиболее приемлемы в случаях, когда конкуренты и потребители фирмы сопоставимы по своим масштабам.

Диверсификация -- стратегия, оперирующая новыми продуктами и новыми рынками. Эта стратегия, вероятно, будет выбрана, когда существует одно или несколько из следующих условий.

Невозможно найти другие возможности роста на существующих рынках для существующих продуктов.

* Фирма имеет нестабильные продажи и доходы из-за того, что оперирует на рынках, которые характеризуются нестабильностью внешней экономической среды.

* Фирма хочет извлечь максимальную выгоду из своих наиболее сильных сторон.

Стратегические альянсы. Часто фирма может успешно продвигаться на новые рынки лишь тогда, когда она не в состоянии приобрести новые ресурсы и необходимую компетенцию. В таких случаях стратегия фирмы будет заключаться в создании стратегического альянса с другой фирмой. Стратегический альянс -- это больше, чем совместное предприятие. В случае совместного предприятия две фирмы создают третью, которая развивается сама по себе. В настоящем же стратегическом альянсе две фирмы сотрудничают значительно более тесно, обмениваясь некоторыми из ключевых ресурсов (хотя самостоятельная фирма также может быть создана) в целях расширения обеими сторонами своей деятельности, Обычно альянсы подразумевают обмен одним или несколькими из перечисленных ниже ресурсов:

* доступ к сетям продаж и распределения;

* новая технология продукта;

* производственные мощности и технологии.

2.3 Стратегии консолидации

Начиная с 80-х годов особое значение придается стратегиям консолидации. Все большее количество фирм, находящихся в крупных конгломератах, стали отказываться от стратегий роста. В основном существуют три тина стратегий консолидации:

* сокращение рынка;

* сокращение линии продукта;

* дивестмент (контрдиверсификация).

Сокращение рынка -- стратегия, являющаяся противоположностью стратегии развития рынка: фирма сокращает присутствие существующих продуктов с помощью отзыва их со слабеющих рынков. В основном фирмы следуют этой стратегии, когда показатели деятельности фирмы на различных рынках сильно колеблются. Например, многие розничные фирмы решают сконцентрировать свои маркетинговые усилия лишь на нескольких регионах страны.

Сокращение линии продукта. Эта стратегия заключается в сокращении фирмой количества продуктов, предлагаемых рынку. На практике эта стратегия является противоположной стратегии развития продукта и используется в случаях, когда фирмы решают определенные рыночные сегменты или слишком малы, или требуют слишком больших затрат и нецелесообразно продолжение их обслуживания.

Дивестмент (контрдиверсификация). Фирмы, использующие эту стратегию, продают часть своего бизнеса другой организации. Поскольку это означает обычно, что фирма уходит с определенного рынка и сокращает производственную линию продукта, эта стратегия противоположна стратегии диверсификации.

Компании прибегают к этой стратегии в тех случаях, когда менеджер узнает, что определенный вид бизнеса не отвечает требованиям компании и поставленным целям. Очень часто организация использует эту стратегию, когда менеджер осознает, что стратегия диверсификации потерпела поражение. Это возможно в случаях, когда бизнес, в котором работает компания, не соответствует ее компетенции и когда топ-менеджер недооценивает необходимые на данном рынке навыки. В других случаях компании применяют эту стратегию для того, чтобы лучше использовать свои ресурсы.

III. Процесс управления маркетингом.

3.1 Содержание и технология процесса управления маркетингом

Процесс управления маркетингом состоит из: анализа рыночных возможностей, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, претворения в жизнь маркетинговых мероприятий2 .

Анализ рыночных возможностей:

· Системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации

· Маркетинговая среда

· Рынки индивидуальных потребностей

· Рынки предприятий

Отбор целевых рынков:

· Определение объемов спроса

· Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара на рынке

Разработка комплекса маркетинга:

· Разработка товаров

· Установление цен на товары

· Методы распространения товаров

· Продвижение товаров

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий:

· Стратегия, планирование и контроль

В процессе управления маркетингом следует различать содержание и технологию.

Содержание процесса управления маркетингом определяет признаки объекта управления, цели и методы маркетинговых исследований, задачи управления маркетингом.

Например, управление процессом продвижения товаров на рынок включает:

· создание совокупности упорядоченных элементов;

· выбор канала распределения;

· создание оптимальной системы товародвижения;

· распределение финансовых ресурсов;

___________________

2Колер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. 2005г. 656с., с.52

· выбор посредника и т. д.

Содержание процесса управления маркетингом определяется тем, что является объектом управления: производство и формирование товарного портфеля фирмы или выбор рекламной кампании и определение стратегии продукта и т. д. Технология управления маркетингом определяет, как осуществляются процессы воздействия и регулирования позиции фирмы на рынке. Между рассмотренными характеристиками процесса управления маркетингом имеется непосредственная

связь, так как технологические элементы включают в себя различные операции и процедуры, имеющие целевую и организационную завершенность.

2

Рис. 4

В зависимости от содержания операции управления маркетингом можно разделить по группам на:

1)плановые;

2)информационно-аналитические;

3)орагнизационно-распределительные;

4)контрольно-учетные и др.

Под технологией процесса управления маркетингом понимается совокупность информационных, логических, экспертно-вычислительных операций и процедур, выполняемых руководителями среднего звена, техническими специалистами маркетинговых служб в определенной последовательности и в различных сочетаниях.

3.2 Плановые операции

Планирование маркетинга - процесс определения целей, отношений, выбора стратегий, а также составления конкретных маркетинговых планов как для отдельных продуктовых линий и видов продуктов, так и для отдельных рынков. Планирование маркетинга для различных компаний имеет различное наполнение. В отдельных случаях диапазон содержания маркетинга лишь немного шире планов деятельности отделов сбыта, в других план маркетинга базируется на широком рассмотрении стратегий бизнеса и ведет к разработке интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. В целом основное содержание такого плана дает исследователю информацию о рыночных сегментах и их емкости, доле рынка. Кроме того, в позициях плана дается характеристика потребителей и конкурентов, проводится анализ барьеров проникновения на рынок, формируется стратегия маркетинга, приводятся прогнозные оценки объемов сбыта.

Внутренние возможности и результаты деятельности компании обычно составляют основу ситуационного анализа и находят свое отражение в плане маркетинга под названием SWOT - анализа (Strengths - сильные стороны, Weakness - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - опасности). Проведение SWOT - анализа дает информационное основание для оценок и установления цели маркетинговой деятельности и разработки программы маркетинга.

3.3Информационно-аналитические операции

Эти операции могут иметь самый разнообразный вид, включая логико-аналитические операции выбора решений, широкий спектр экономико-математических методов прогнозирования и оценки, а также качественные методы обработки информации. К информационно-аналитическим операциям относят все виды операций по сбору, первичной обработке, экспертизе, поиску и хранению информации.

Примером, иллюстрирующим разнообразие содержания процесса управления маркетингом, может быть решение проблемы выбора оптимальных каналов распределения продукции.

Хорошо известно, что каналы распределения продукции могут быть трех видов:

· Прямые, связанные с перемещением товаров и услуг без посредников;

· Косвенные, когда товар перемещается к посреднику и от него - к потребителю;

· Смешенные, так как объединяют черты первых двух каналов.

Среди основных причин, обусловливающих использование посредников, можно выделить две:

1. Организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов.

2. Создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области исследования конъюнктуры рынка своего товара, применение различных методов торговли и распределения.3

При определении целей фирмы обычно принимают во внимание ее предназначение (миссию) и опираются на принципы, которые культивируют руководство при ведении бизнеса.

3.4Организационно-распределительные операции

К этой группе относят все операции все операции согласования, утверждения, инструктажа, расстановки исполнителей и т.д. В эту группу маркетинговых операций включаются не только операции по построению организационной структуры управления маркетингом с подбором специалистов надлежащей квалификации, но и операции по распределению задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом и по организации эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими подразделениями компании.

Содержание организационно-распределительных операций конкретной службы маркетинга заключается в том, чтобы ориентировать компанию на потребителя. Необходимо постоянно следить за тем, какую деятельность осуществляют конкуренты, определять свои и чужие сильные и слабые стороны, предугадывать возможные организационные действия. Такого класса операции требуют детализации и самостоятельного различения довольно частных позиций и назначения конкретного исполнителя.

__________________________

3Козырьков С. Ю. Коммерческие аспекты продвижения маркетинговой продукции на российском рынке// Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 1997.№5(11).с34

3.5Контрольно-учетные операции

Данные операции в управлении маркетингом представляют собой комплекс

разнообразных операций, предусматривающих процедуры оперативного управленческого и финансового учета, фиксирование статистической информации о поведении рынка, получение результатов специальных маркетинговых исследований.

Контрольные операции в системе управления маркетингом сводятся к измерению степени реализации стратегических планов при управлении маркетингом, оценке результатов выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение целей. Данные операции завершают цикл управления маркетингом и одновременно дают начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности компании.

Традиционно различают три типа контроля эффективности маркетинга:

1) контроль годовых планов;

2) контроль прибыльности;

3) стратегический контроль.

Контроль выполнения годовых маркетинговых планов производится по оценке уровня достигнутых годовых продаж, по объему прибыли от реализации отдельных видов товара на конкретных рынках, обусловливая корректировку уровня выполнения этих показателей, и включает:

1) анализ продаж;

2) определение рыночной доли;

3) анализ поведения партнеров и конкурентов и т.п.

Контроль за изменением отношения к компании ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности позволяет заранее принять необходимые меры. Особое место в операциях контроля занимает контроль прибыльности, который строится на оценках:

1) собственно прибыльности;

2) конкурентоспособности продукта;

3) поведения групп потребителей;

4) эффективности каналов распределения;

5) емкости территориальных рынков.

Эти операции являются составной частью механизма оперативною корректирования планов маркетинговой деятельности.

Стратегический контроль предполагает операции, связанные с экспертно-аналитическим анализом эффективности управления маркетингом. В его основе лежат методы аудита маркетинга в целом, а также отдельных видов маркетинговой деятельности компании. Целью аудита маркетинга является определение областей новых возможностей деятельности фирмы и (или) анализ существующих затруднений с позиции рентабельности продаж и влияния инвестиций на развитие.

Аудит маркетинга отличается системностью и экспертным независимым характером, т.е. наилучшие результаты при аудите маркетинга получают независимые эксперты, специалисты-маркетологи. Необходимость совершения аудита маркетинга обычно возникает тогда, когда объем продаж начинает падать, а интересы сбытовиков - снижаться. Тем не менее аудит маркетинга может быть полезен и на той стадии деятельности компании, когда она не испытывает этих трудностей.

В отличие от финансового аудита хозяйственной деятельности, аудит маркетинга нацелен на выяснение затруднений в деятельности компании, над которыми она не имеет прямого контроля. Это касается прежде всего ее внешней среды. Показатели, которые компания может полностью контролировать, также представляют интерес для аудита маркетинга. Они доопределяются посредством анализа внешней среды и поведения конкурентов. Характеристика сильных и слабых сторон компании при конкурентном позиционировании на рынке отвечает задачам внутреннего аудита маркетинга, а его показатели свидетельствуют о внутренних возможностях фирмы и опасностях ее внешней среды (позиционирование - действия по разработке товарного предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей4).

_________________________

4Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - Спб: Питер Ком, 1998 -896с, с.870

Заключение

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельности. Анализ рыночных возможностей, отбор целевых рынков, комплекс маркетинга и управление маркетинговыми мероприятиями являются составной частью процесса управления маркетингом, и помогают фирме в управлении маркетинговой деятельностью.

Управление маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление маркетингом - это управление спросом.

В рыночных условиях главной целью становится не абстрактное производство, а производство, направленное на удовлетворение спроса потребителя, основанное на глубоком изучении рынка спроса, прогнозе его динамики.

Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время известны следующие:

концепция совершенствования производства;

концепция совершенствования товара;

концепция интенсификации коммерческих усилий;

концепция маркетингового подхода;

концепция социально-этичного маркетинга.

Приведенные концепции управления маркетингом - это своеобразные исторические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетинга в рыночных экономиках.

Аналогичный процесс изменения отношения к маркетинговой деятельности происходит в настоящее время и на российских предприятиях. В конечном итоге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходимость и важность важности маркетингового подхода в организации собственной деятельности.

Список литературы

1. Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник для вузов М.: Экономика, 1999.

2. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Козырьков С. Ю. Коммерческие аспекты продвижения маркетинговой продукции на российском рынке// Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 1997.№5(11).с34

4. Управление маркетингом / Под ред. Короткова А. В.,Синяевой И. М. М.: ЮНИТИ, 2005.

5. Коротков А. Категории управления в маркетинге.//Маркетинг №1 (80), 2005г.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Спб.: Питер Ком,1998. 896 с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. 2005г. 656с.

8. www.marketing.spb.ru/

Страницы: 1, 2, 3