Совершенствование структуры и организации маркетинга гостиничного бизнеса

4

ВВЕДЕНИЕ

Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов маркетинговой деятельности. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время является основой реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали главными идеями новой философии менеджмента. Предметом данной работы является организационное проектирование частной гостиницы с использованием новых технических и управленческих методов. За последние годы в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества. Искусство управления (менеджмент) - это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) - уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, так как желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека. Целевая ориентация и комплексность маркетинга -- это слияние в один поток всех составляющих маркетинговой деятельности для достижения устойчивой рентабельности в заданных временных пределах, как правило, на 5-7 лет и более. Практика применения маркетинга показала, что использование только отдельных составляющих, например изучения товара, услуг и работ или прогнозирования рынка, не дает должного эффекта. Лишь комплексный подход позволяет эффективно прорваться на рынок с товарами и услугами, особенно это касается гостиничных услуг. Все вышеизложенное определяет актуальность темы: «Совершенствование структуры и организации маркетинга гостиничного бизнеса»

Цель данной работы - исследование организационной структуры и организации маркетинговой деятельности в OЬ Desito Invest ( гостиница «Old Town Maestro's» ) и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Из поставленной цели вытекают следующие задачи:. Целью работы является:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления и маркетинговой деятельности.

2. Дать краткую характеристику деятельности OЬ Desito Invest ( гостиницf «Old Town Maestro's» ).

3. Провести анализ основных экономических показателей OЬ Desito Invset ( гостиница «Old Town Maestro's» )

4. Провести анализ внутренней и внешней среды OЬ Desito Invest( гостиница «Old Town Maestro's» ).

5. Провести анализ структуры управления и организации маркетинговой деятельности OЬ Desito Invest ( гостиница «Old Town Maestro's» ).

6. Разработать пути совершенствования структуры управления и структуры маркетинговой деятельности в OЬ Desito Invest ( гостиница «Old Town Maestro's» ).

Объектом исследования является гостиничный комплекс «Old Town Maestro's».

Предметом исследования является организационная структура и организация маркетинговой деятельности гостиницы «Old Town Maesto's».

Теоретической и методологической основой данной работы послужили работы отечественных и зарубежных экономистов.

В данной работе использованы следующие методы исследования - метод системного анализа, экономико-статистические методы, методы сравнительного анализа.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы и приложений

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность делегирования полномочий на современном

этапе развития менеджмента.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми. Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает сама жизнь. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежностью, перед объективной необходимостью делегировать, он вынужден делегировать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: "Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне". Почему, делегирование является необходимым? По крайней мере по двум причинам:

-ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всегда превышает его физические и временные возможности, короче говоря, ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше;

-совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться - это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте - стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте - стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад). Делегирование полномочий - серьезная область управления, в основном определяющая возможность распределения функций. (3, с. 25 )

В бизнес - словаре делегирование полномочий в менеджменте определено как передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. (7) Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, то есть имеет место делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Рис. 1 Цели делегирования

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях - всегда, так часто, и так много, насколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае существенных изменений в рабочей ситуации, требующих перераспределения функций и полномочий, а именно, при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т.д.); при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения); в кризисных ситуациях; в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Рис. 2 Процесс делегирования полномочий.

Само собой разумеется, что делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи - это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженность подчиненных - важнейший регулятор активности при делегировании. Вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делегировать правильно и эффективно. Ниже приводятся основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический характер. Правила делегирования:

- передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием делегирования.

- используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.

- будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс считает его все еще самостоятельным и компетентным.

- учитывайте возможность того, что подучив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как раз и не следует поручать.

- делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта "испорченного телефона".

- при совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, разбирайте объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения этой задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.

- передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, т.е. до тех пор пока не увидите возможности серьезных осложнений.

- принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями. В случае успеха - отдайте его подчиненному, т.е. непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи - возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее, что я добавила уже от себя: если вы не хотите ошибаться в том, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: "Делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать". Как видите, эти рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

1.2. Полномочия и ответственность.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. “Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.”(2, с. 309) Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей”.Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Где даются полномочия - там возникает ответственность. (5, с.12) Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8