·функциональные региональные управления обеспечивают специфические виды деятельности концерна:
сбыт, снабжение, обслуживание потребителей после продажи им товара,
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и т.д. Эти управления
ответственны за результаты деятельности всех соответствующих структур в региональном
или глобальном плане.
В настоящее время принято
делить ТНК на интернациональные, многонациональные и глобальные.
Интернациональные ТНК являются начальной и
наиболее простой формой. Они представляют собой национальные компании с зарубежными
активами. Созданные за рубежом филиалы таких компаний не имеют юридической
самостоятельности, а зарубежные рынки рассматриваются как продолжение
национального рынка. Поэтому такие компании имеют очень высокий уровень
централизации принятия управленческих решений и контроля за деятельностью
филиалов со стороны материнской компании.
Многонациональные ТНК - это международные
корпорации, объединяющие национальные компании ряда государств на
производственной и научно-технической основе. Филиалы таких компаний, как
правило, автономны, а зарубежные рынки имеют равноценное или приоритетное
значение по сравнению с внутренними рынками. В связи с этим выросла
децентрализация отдельных функций управления при достаточной степени
независимости структурных подразделений.
Глобальные ТНК - компании, создаваемые на
основе интеграции хозяйственной деятельности, осуществляемой в разных странах.
Возникшие в 80-е годы, именно они определяют будущее развитие мировой
экономики. Эти ТНК представляют собой объединение децентрализованных филиалов,
для которых сферой деятельности является весь мир. Одна из основных
характеристик таких ТНК – осуществление глобальной стратегии. Подобный
подход включает совокупность следующих принципов:
1.Необходимо продавать товар во всём
мире, а не только на внутреннем рынке, причем международный сбыт
рассматривается не как дополнение к основному бизнесу, а как неотъемлемая
часть стратегии.
2. Следует размещать те или иные виды
деятельности в других странах для того, чтобы использовать местные
преимущества, компенсировать определенные неблагоприятные моменты или облегчить
проникновение на национальный рынок.
3. Координация и интеграция различных
видов деятельности должна осуществляться в масштабах всего мира.7
1.3.1 Виды деятельности ТНК
Расширяя свою экспансию ТНК используют разнообразные формы
освоения мирового рынка. Эти формы в
значительной степени основываются на контрактных отношениях и не связаны с
участием в акционерном капитале других фирм.
К числу таких форм экономики ТНК
обычно относятся:
1.
лицензирование;
2.
франчайзинг;
3.
управленческие контракты;
4.
оказание технических и маркетинговых услуг;
5. сдачу
предприятий «под ключ»;
6. ограниченные по
времени договоры по созданию совместных предприятий и соглашения
по осуществлению отдельных операций.
На практике часто трудно чётко
провести границу между той или иной формой деятельности ТНК. Они используются
не дифференцированно и часто переплетаются. Нередко они не альтернативны
традиционному заграничному инвестированию, а дополняют его.
Важная особенность развития этих
форм в том, что они используются в значительной степени в отношениях между
самими ТНК, выражая усиление центростремительных тенденций. Особое
распространение получили лицензионные соглашения – юридические договоры, по
которым лицензиар предоставляет определённые права лицензиату на некоторое
время и за определённое вознаграждение. Передача лицензий осуществляется как по
внутрифирменным договорам ТНК, так и по внешним каналам передачи технологий.
Особая разновидность
лицензионного соглашения – франчайзинг (франшиза) - лицензионное соглашение,
рассчитанное на продолжительный срок. При этом франчайзер представляет
определённые права фирме-клиенту. Эти права включают использование торговой
марки или фирменного названия, а также услуги по технической помощи, повышению
квалификации рабочей силы, торговле и управлению за определённую плату.
С конца 80-х
гг. становится популярной такая форма экспансии ТНК, как оказание
управленческих и маркетинговых услуг. Договор на предоставление управленческих
услуг – это соглашение, по которому оперативный контроль предприятия или фазы
его деятельности предоставляется другому предприятию за соответствующее
вознаграждение. Функции, выполняемые предприятиями по договору, могут включать
управление производством, в том числе ответственность за технический и
инженерный аспекты производства; управление кадрами, в том числе назначение и
увольнение иностранцев и обучение местной рабочей силы; покупку техники и
сырья; маркетинг и финансовое управление.8
По контрактам об
оказании технической помощи ТНК осуществляют технические услуги, имеющие
отношение к какому-либо специфическому аспекту деятельности данной фирмы. Чаще
всего подобные договоры связаны с ремонтом и профилактикой машин и
оборудования, советами по использованию ноу-хау, устранение аварий и контролем
за качеством.
Широкое распространение получили
договоры о сдаче заводов «под ключ». В этом случае ТНК берёт на себя
ответственность за осуществление всех (или большей части) видов деятельности,
необходимых для планирования или строительства определённого объекта. В целом
тенденция к использованию многообразных форм международных экономических связей
ТНК развивается, как и сам процесс интернационализации капитала и производства,
демонстрируя новые формы и подходы.
Новейшей формой завоевания ТНК
международных рынков является создание ими за рубежом специальных
инвестиционных компаний. Задача этих структур – инвестиции в дочерние и
партнёрские предприятия ТНК для стимулирования продвижения их продукции на
региональные рынки. Такой подход используют крупнейшие международные компании
по продаже безалкогольных напитков «Пепси-кола» и « Кока-кола» а Африке.
1.3.2 Механизм управления ТНК
Рассмотрим механизм управления
ТНК. Речь идёт о двух основных тенденциях, одна из которых направлена на
усиление централизации управления, а другая - на развитие некоторых принципов
децентрализации. В западной экономической литературе эти две концепции получили
название энтоцентризма и полицентризма.
Энтоцентрический метод управления
предполагает усиление процессов централизации, при которой руководящий центр
компании находится в одной стране - в штаб-квартире материнского общества. При
полицентрическом методе управления такой руководящий центр перемещается в ряд
стран, зарубежные дочерние общества получают право самостоятельно решать
большинство вопросов с учётом специфических условий их деятельности. Анализ
системы управления наиболее крупных международных компаний показывает, что у
большинства американских и японских транснациональных корпораций преобладает
энтоцентрический метод управления. Для деятельности большинства
западно-европейских международных ТНК характерным становится полицентрический
метод управления. Определённые различия в структуре управления международных
ТНК в зависимости от их национального происхождения связаны в значительной
степени со способами их возникновения. Большинство западно-европейских
международных компаний были основаны в результате объединения капиталов двух
или нескольких стран (таковы, например, англо-голландские компании «Ройял
Датч-Шелл», «Юнилевер», англо-итальянская «Данлоп-Пирелли» и др.) на
определённых принципах полицентризма ( многонациональности), предполагающего
наличие по крайней мере двух основных руководящих центров управления.
В последнее время в структуре
управления некоторых крупных международных компаний ряда стран Западной Европы
(швейцарской фирмы «Нестле», голландской компании «Филипс» и др.) происходит
выработка новых концепций, которые могут быть определены как геоцентрические. Этот
принцип предполагает согласованный подход в рамках всей корпорации к
отыскиванию оптимальных путей для комплексного решения местных и общих
проблем. По мнению западных экономистов такой тип управления существует лишь
у немногих западно-еврапейских компаний. Основной принцип управления, например,
международной компании «Нестле» сводится к тому, чтобы обеспечить
многочисленным зарубежным дочерним обществам условия, при которых они могли
бы выступать как чисто национальные объединения, способные принимать
самостоятельные решения без согласования с руководящим центром за границей.
Организационная структура
международных компаний во многом, а иногда решающим образом зависит от
характера экономической деятельности, географического размещения её прямых
инвестиций. Анализ структуры управления международных компаний, действующих в
горно-добывающей, особенно в нефтедобывающей, промышленности показывает, что
они, как правило, придерживаются принципа жесткого централизованного
регулирования, которое распространяется на масштабы и сроки инвестирования
новых капиталовложений в рамках всей ТНК, проведения геологоразведочных работ,
объёма добычи, переработки и реализации продукции. Такая централизация
управления вызвана тем, что источники добычи полезных ископаемых сосредоточены
лишь в определённых районах (главным образом в развивающихся странах), а
переработка и реализация осуществляются по всему миру. Поэтому возникает
необходимость постоянного контроля над объёмом поставок и реализации в
определённых районах.
Организационная структура
большинства международных компаний, действующих в обрабатывающих отраслях
промышленности, отличается, напротив, значительной степенью децентрализации.
Технологические условия производства в этих отраслях настолько многообразны,
что не представляется возможным выработать какую-либо единую жёсткую схему
взаимоотношений между отдельными подразделениями, входящими в систему ТНК.
Организационная структура таких компаний включает весьма широкий набор
концепций управления: от высокой степени централизованного контроля до полной
автономии отдельных звеньев.9
2 Глава
Источники устойчивости и
эффективной деятельности ТНК
Современные промышленные
гиганты редко гибнут во время кризисов. В последний момент их, как правило,
спасают скрытые финансовые резервы, вмешательство мощных банковских групп или
помощь государства. Это не означает, однако, уменьшения заинтересованности
монополий в обеспечении стабильного развития. Стабильность развития принадлежит
к числу приоритетных целей большинства корпораций. Более того, особое значение
придается, если допустимо такое выражение “активной стабильности”, т.е.
способности не просто выдержать испытания, но и не допустить резкого падения
оборота, сохранить свою долю на рынке, известный уровень рентабельности и т.д.
Не случайно фирмы, добившиеся в этом успеха, постоянно подчеркивают и
рекламируют свои достижения. Западногерманский концерн “Сименс”, например,
создал поддерживаемую десятилетиями традицию выплаты одинаковых дивидендов вне
зависимости от того хороша или плоха экономическая обстановка в Германии. За
исключением 1971/72 финансового года по каждой акции ежегодно выплачивалось 16%
прибыли, в том числе и во время самых тяжелых в истории страны экономических
кризисов 1974-75 и 1980-82 гг. Традиция была нарушена в 1984 году, но лишь для
того, чтобы поднять уровень дивидендов до 20%. Трудно себе представить более
демонстративную - причем не на словах, а на деле - заявку на независимость от
развития экономического цикла.10
Еще более ярко
способность предприятий “большого бизнеса” относительно легко преодолевать
кризисы проявляется на отраслевом уровне. Обратимся к примеру ФРГ. В 1981 г. в
условиях кризиса черной металлургии оборот этой отрасли в Западной Германии
увеличился в текущих ценах на 1,1% (реально производство упало на 2,6%).
Показатели же ведущих металлургических концернов оказались много выше: у фирмы
Тиссен вырос на 4,1%, Фрид. Крупп – на 6,6%, Маннесманн – на 17,6%. Есть много
других примеров.
Каждый из
примеров граничит с парадоксом, с нарушением элементарной аксиомы логики,
согласно которой целое складывается из составляющих его частей. Здесь же
развитие целого (отрасли) неблагоприятно, тогда как входящие в него части
(монополии) процветают. Наиболее отчетливо парадоксальность ситуации видна на
примере автомобилестроения США. Период 1969-1988 гг. Был отнюдь не лучшим для
американских монополий. На его протяжении автомобилестроение США утратило свои
лидирующие позиции в капиталистическом мире. В кризисные годы (1969-70, 1974,
1980-1982 гг.) Дженерал моторз, Форд, и особенно Крайслер вынуждены были
мириться с серьезными сокращениями своего оборота. Однако сопоставление
динамики оборота “ведущей тройки” с соответствующими показателями
автомобилестроения США показывает, что трудности ведущих монополий были не
велики в сравнении с выпавшими на отрасль в целом. Развитие трех ведущих
монополий было значительно стабильнее общеотраслевой нормы: кризисы были менее
глубокими, более слабые отраслевые спады, подъемы не отличались столь
лихорадочными приростами оборота, как у отрасли в целом. Анализ деятельности
ТНК и теорий прямых иностранных инвестиций позволяет выделить следующие
основные источники эффективной деятельности ТНК (по сравнению с чисто
национальными компаниями):
¨использование преимуществ владения природными ресурсами (или
доступа к ним), капиталом и знаниями, особенно результатами НИОКР, перед
фирмами, осуществляющими свою предпринимательскую деятельность в одной стране и
удовлетворяющими свои потребности в заграничных ресурсах только путем
экспортно-импортных сделок;
¨возможность оптимального расположения своих предприятий в
разных странах с учетом размеров их внутреннего рынка, темпов экономического
роста, цены и квалификации рабочей силы, цен и доступности остальных
экономических ресурсов, развитости инфраструктуры, а также политико-правовых
факторов, среди которых важнейшим является политическая стабильность;
¨возможность аккумулирования капитала в рамках всей системы
ТНК, включая заемные средства в странах расположения зарубежных филиалов и
приложение его в наиболее выгодных для компании обстоятельствах и местах;
использование в своих целях финансовых ресурсов всего мира.
¨постоянная информированность о конъюнктуре товарных и,
валютных и финансовых рынков в разных странах, что позволяет оперативно
переводить потоки капиталов в те государства, где складываются условия для
получения максимальной прибыли, и одновременно распределять финансовые ресурсы
с минимальными рисками (включая риски от колебания курсов национальных валют);
¨рациональная организационная структура, которая находится под
пристальным вниманием руководства ТНК, постоянно совершенствуется;
¨опыт международного менеджмента, включая оптимальную
организацию производства и сбыта, поддержание высокой репутации фирмы.
Источники эффективной деятельности этого типа динамичны: они обычно
увеличиваются по мере роста активов компании и диверсификации ее деятельности.
При этом необходимыми условиями реализации этих источников выступают надежная и
недорогая связь головной компании с зарубежными филиалами, широкая сеть деловых
контактов зарубежного филиала с местными фирмами принимающей страны, умелое
использование им возможностей, предоставляемых законодательством этой страны;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|