В таком случае, может быть, лучше занять позицию наблюдателя, не вмешивающегося в происходящее? Действительно, есть такая точка зрения – самое главное не мешать людям, они сами разберутся в своих проблемах. Однако это относиться только к незначительным ссорам, возникающим «по пустякам». Если же конфликт касается серьезного вопроса или слишком затянулся, то часто его бывает трудно решить без посторонней помощи. Неучастие начальника в этом случае будет расцениваться, скорее, как безразличие к проблеме или даже как позиция по принципу «сначала разберитесь сами, а я потом присоединюсь к победителю» Как правило, это еще более усугубляет ситуацию. Фактически в этом случае демонстрируется отсутствие каких-либо принципов, и «победитель» будет понимать, что, появись кто-то еще более сильный, поддержки ему уже не видать.

Еще один неконструктивный способ реакции на проблему – ее отрицание. Среди некоторых руководителей бытует мнение, что хороший коллектив – тот, в котором нет противоречий. Следовательно, «все обязаны дружить друг с другом или хотя бы делать вид» и вообще «у нас конфликтовать не прилично». Как правило, это приводит к тому, что конфликт загоняется внутрь, проблема не решается и отношения еще более усложняются. Результат такого мнимого согласия можно представить в виде такой картинки: все разговаривают с елейными улыбками на лицах и «камнями за пазухой», которыми пользуются при каждом удобном случае.

Нужно помнить о том, что в реальности конфликт, как и любое другое явление имеет две стороны – негативную и позитивную.

В результате появления конфликта четко обозначается проблема, которая, возможно, до этого была скрыта.

Выявление этой проблемы дает возможность найти эффективные способы ее решения, что часто дает стимул к развитию всей ситуации.

У работников появляется уверенность в том, что разные точки зрения – это не криминал, а нормальная ситуация, из которой можно найти цивилизованный выход.

Таким образом, лучшая тактика поведения руководителя в конфликте – это признание его наличия, стремление объективно выяснить причины и на основе их анализа помочь «враждующим сторонам» в поисках решения, которое устроило бы всех. Идеально, если решение предлагает не руководитель, а сами участники конфликта (с его помощью или без нее). Таким образом шансы на то, что это решение будет соблюдаться, повышается.

V.3. Выявление психологической совместимости работников аптеки

Среди работников аптеки был проведен небольшой эксперимент по определению психологической совместимости по специальному тесту (см. Приложение 3). Результаты были обработаны и занесены в две таблицы (3 и 4).

Таб. 3. Результаты теста на психологическую совместимость

Таб.4. Обработка результатов теста на психологическую совместимость

1.                 М:М (Зав. аптекой : Заместитель) = 13 : 8 = 5

К:К (Зав. аптекой : Заместитель) = 10 : 8 = 2

2.                 М:М (Заместитель : Врач-консультант) = 8 : 11 = 3

К:К (Заместитель : Врач-консультант) = 8 : 11 = 3

3.                 М:М (Фармацевт 1 : Фармацевт 2) = 11 : 12 = 2

К:К (Фармацевт 1 : Фармацевт 2) = 11 : 10 = 1

4.                 М:М (Фармацевт 3 : Фармацевт 4) = 10 : 12 = 2

К:К (Фармацевт 3 : Фармацевт 4) = 6 : 10 = 4

После оценки результатов по таблице ответов получены следующие данные:

Зав. аптекой : Заместитель – Гармоничная пара и схожи характерами

Заместитель : Врач-консультант - Гармоничная пара и схожи характерами

Фармацевт 1 : Фармацевт 2 - Гармоничная пара и схожи характерами

Фармацевт 3 : Фармацевт 4 - Гармоничная пара и схожи характерами

Выводы и предложения: В результате тестирования было выяснено, что в принципе все работники, контактирующие друг с другом в процессе работы совместимы. Хотя если оценить результаты более придирчиво, то наибольшая разница наблюдается между заведующим аптекой и его заместителем и это иногда бывает заметно, но на общем коллективе это не сказывается. А так в целом, коллектив достаточно сплоченный, разногласия, конечно, бывают, но они быстро разрешаются.

V.4. Воспитательные аспекты работы с молодыми специалистами.

Чтобы процесс вхождения новых сотрудников в организацию прошел успешно, нужно создать оптимальные условия не только для их профессиональной, но и социально-психологической адаптации.

Комплекс мер по адаптации персонала направлен на то, чтобы помочь сотруднику освоиться в новом коллективе, принять основные требования организационной культуры и достичь необходимых рабочих показателей в наиболее короткий срок.

Адаптация – процесс двусторонний: и сотрудника, и организации. Обе стороны заинтересованы в том, чтобы этот процесс прошел без каких – либо осложнений и новичок смог как можно быстрее отправиться в «свободное плавание».

Очень важно не завышать в адаптационный период планку требований к молодому специалисту. Грамотный руководитель терпеливо помогает ему получить необходимые знания и навыки и лишь потом спрашивает по полной программе. Важно, чтобы новички почувствовали уверенность в своих силах, собственную значимость в коллективе. Ведь зачастую они испытывают психологический дискомфорт, неуверенность в себе, теряются перед более опытными работниками, а это порождает проблемы, затрудняющие прохождение испытательного срока.

Чаще всего, к вновь приходящим сотрудникам аптечной сети прикрепляют в качестве наставника старшего по смене. Он помогает новичку освоиться в организации. Этот период может продолжаться от 3 дней до месяца и обычно контролируется администратором аптеки.

При этом подходы к адаптации новых сотрудников должны учитывать степень их подготовленности. Одно дело вводить в рабочий процесс опытных специалистов и совсем другое – молодых, пришедших сразу после окончания училища или института. Коль скоро у них разный уровень подготовки, то и требования на первоначальном этапе должны быть разными. Нужно время, чтобы молодой специалист освоился, набрался опыта и не совершал ошибок.

Помимо освоения профессиональных навыков, ознакомления с организационными вопросами, изучения инструкций новые сотрудники могут знакомятся с историей компании, корпоративной культурой.

Отдельного внимания заслуживает адаптация медицинских работников, которые приходят в аптеки на должности врачей – консультантов. Главная задача этих специалистов – консультирование посетителей о совместимости, возможных заменах лекарственных средств, особенностях их применения, а также ознакомление с информацией всего спектра нелекарственных препаратов, которые имеются в ассортименте аптечной сети.

Врачи, пришедшие в аптеку, являются дипломированными специалистами (педиатрами, невропатологами и пр.), естественно они должны освоить специфику новой работы, а это не так просто, как кажется на первый взгляд. Ведь практикующие врачи не знают того множества препаратов, которые представлены сегодня на рынке. Задача администрации расширить и углубить их знания по препаратам.

 В систему обучения врачей входят тренинги, которые организуются на базе компаний – производителей.

Желание человека работать с полной отдачей, совершенствоваться в профессии – это первое требование, которое компании предъявляют к работникам. Необходимо поощрять здоровые амбиции и поддерживать тех, кто стремиться повышать свой профессиональный и образовательный уровень.

Часто, в компаниях работает много фармацевтов, которые учатся на заочном отделении фармацевтических высших учебных заведений. Но не во всякой сети лояльны к таким специалистам, потому что им надо предоставлять учебные отпуска на период сессии. Ведь получив диплом, новоиспеченные провизоры, помня добро, как правило, остаются работать в это же аптечной сети, в другом же случае, просто переходят работать в другие аптечные сети.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11