Знание — сила. Библиотека научных работ.~ Портал библиофилов и любителей литературы ~ |
|
|
Например, затраты на производство (группа III табл. 1) могут быть разбиты по операциям (работам) пропорционально их величине. На базе данных показателей уже несложно определить и проконтролировать производные показатели эффективности деятельности предприятия: показатели платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости и независимости, рентабельности, оборачиваемости и т. д., определяемых на основе результатов выполнения планов и бюджетов. Для оптимизации структуры контролируемых показателей внутри интегральных показателей целесообразно использовать метод АВС—анализа, в основе которого лежит принцип Парето. Выявление отклонений. Следующим шагом в технологии контроля является выявление отклонений. Определение отклонений помогает выявить области эффективности или неэффективности всей деятельности или отдельных областей и функций организации. Источником информации о фактических значениях и отклонениях контролируемых показателей и величин служит учетная система предприятия, а источником данных о плановых значениях — система планов и бюджетов предприятия. Достаточно трудоемко, да и нецелесообразно выявлять причины всех отклонений. Объектом анализа должны стать лишь те отклонения, которые существенно влияют на достижение поставленной конечной цели. Широко распространена практика определения для наиболее важных контрольных величин допустимых пределов отклонений. Для каждого контролируемого показателя устанавливается свой предел отклонения. Для некоторых финансовых потоков, объем которых значительно влияет на финансовое состояние предприятия, например поступления от продажи готовых изделий, даже низкие процентные показатели отклонений могут иметь большее значение с точки зрения влияния на конечный результат (конечную цель), в то время как у финансовых потоков меньшего объема более высокие процентные показатели отклонений существенного влияния иметь не будут. Это означает, что для некоторых показателей предельное отклонение и в 1% будет велико, а для других и 10% — не такая большая цифра. При назначении пределов отклонений контролируемых показателей необходимо учитывать следующие факторы: - точность исходных данных, особенно по затратам, использованных при составлении плана; - средние значения контролируемых показателей в прошлых периодах; - точность методики планирования Допустимые пределы устанавливаются, как правило, заранее в форме, отражающей специфику измеряемого показателя или величины. Например, для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах. Для кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые в графическом изображении имеют форму воронки, сужающейся к концу планового периода. После проведения анализа причин отклонений возможны следующие основные варианты действий (рис. 5): Рис. 5. Динамика изменения контролируемого показателя а) решение по анализу отклонений принимается только после установления факта выхода контролируемого показателя за пределы отклонений [Xmin / Xmax]. В связи с этим возможен вариантный подход к планированию; б) решение по анализу причин отклонений принимается только после установления устойчивой тенденции (прогноза) изменения контролируемого показателя в сторону выхода за пределы одной из контролируемых границ Xmax или Xmin. В этом случае целесообразен адаптивный подход к планированию деятельности предприятия; в) решение по анализу причин отклонений принимается по некоторым, менее важным, показателям только после выхода контролируемого показателя за пределы отклонений [Xmin / Xmax], а по другим, более важным, — только после установления устойчивой тенденции изменения контролируемого показателя в сторону одной из контролируемых границ в результате произведенного прогноза. Для этого случая желателен адаптивно-ситуационный подход к планированию деятельности организации. Использование того или иного из приведенных вариантов зависит от конкретной ситуации, складывающейся на предприятии. Если задержка по времени с рассмотрением причин отклонений не так важна, то, наверно, вариант а) будет более предпочтителен, чем другие, так как не требует применения достаточно сложных и дорогостоящих методов прогнозирования. И наоборот, если задержка по времени с выявлением причин отклонений крайне нежелательна, то более предпочтительным будет вариант б).Естественно, что вариант в) более универсален, так как в соответствии с ним вся совокупность показателей разбивается на две группы: менее и более важные, решения по которым принимаются индивидуально. Достоинством такого подхода является также и то, что анализ причин отклонений и разработка мероприятий по ликвидации отклонений осуществляются заранее. Однако использование этого варианта затруднено, если на предприятии неразвита информационная база о его состоянии и отсутствуют отработанные методы прогнозирования изменения показателей. Контрольные показатели и величины и их отклонения должны быть структурированы так, чтобы можно было путем сравнения фактических и плановых показателей оценить, например, реальное состояние процесса функционирования предприятия и обнаружить причинные связи его развития. Хорошим приемом упорядочения контрольных величин является их представление в виде дерева или пирамиды показателей, основанное на последовательном разложении показателя, находящегося на вершине пирамиды и характеризующего степень достижения поставленной цели, на частные показатели и величины, расположенные на нижних уровнях пирамиды. Пирамидальная структура очень удобна для определения степени влияния отклонений показателей и величин на интегральный показатель. Выстраивание показателей и величин в виде пирамиды позволяет одновременно следить за отклонениями общих и частных величин и за отношениями между отклонениями. Каждый показатель верхнего уровня является функцией показателей низшего уровня. Отклонение величин нижнего уровня пирамиды — объяснение отклонения величины другого — ближайшего высшего уровня. Расщепление ключевых показателей на факторы (множители), их составляющие, позволяет определить и дать сравнительную характеристику основных причин, повлиявших на отклонение того или иного частного показателя и предъявить требования к величине его отклонения. Кроме того, пирамидальная структура показателей и их отклонений позволяет оперативно получать и доводить информацию о достигнутых показателях в каждом подразделении до вышестоящего руководителя и принимать соответствующие меры. Используя идею пирамидальной структуры показателей, можно рассмотреть порядок ее построения на примере двухуровневой системы контроля показателей и их отклонений (рис.6). Рис. 6. Схема контроля показателей по уровням управления Большое внимание при контроле показателей должно уделяться контролю затрат. Для того чтобы представленная система контроля затрат и их отклонений была более удобной и наглядной, необходимо решить по крайней мере две проблемы: - объединить излишне дифференцированные виды затрат в однородные и компактные группы. Иначе нет перспективы для принятия быстрого решения; - обеспечить соответствие полученной группировки затрат статьям отчета о прибылях и убытках, иначе — разнобой в системах контроля затрат Для начала целесообразно выделить 5—10 самых крупных видов затрат собственно предприятия, чтобы в дальнейшем учитывать их отдельно. Остальные затраты можно объединить в одну или две группы прочих расходов. При группировании затрат применяются следующие правила. 1. Рассматривать в первую очередь те виды затрат, которые на предприятии имеют наибольшее значение. Долю таких затрат определяют следующим образом: общую выработку приравнивают к 100% и высчитывают процентную ставку отдельных видов затрат. 2. Самые большие в стоимостном выражении затраты должны быть одновременно самыми важными. В каждой отдельной ситуации необходимо принимать во внимание совершенно разные виды расходов, имеющие значение для данного случая. К ним обычно относят затраты, подверженные сильным колебаниям (больше, чем у конкурентов), но не поставленные, может быть, в связь с производством. Сюда же следует включить виды затрат, по которым предприятие может иметь преимущества в конкурентной борьбе и их нужно постоянно держать в поле зрения. В любом случае в качестве затрат в новой отчетности целесообразно выделить особенно важные для предприятия затраты. 3. Выбор нескольких видов затрат дает возможность быстро получить отчетность, позволяющую сделать аналитический обзор, который должен показать важнейшие процессы на предприятии с точки зрения оценки соотношения затрат и результатов. 4. Следует по возможности объединять все, что можно сгруппировать. Например, затраты на социальную сферу целесообразно отнести к затратам на заработную плату, так как они непосредственно зависят от нее. 5. Необходимо различать: - чисто производственные затраты, к которым относятся все расходы по тому или иному заказу, увеличивающиеся либо уменьшающиеся в зависимости от его величины; это так называемые переменные затраты; - учитывать по группам изделий, сферам ответственности или функциональным областям деятельности без дополнительного распределения, т. е. это та часть постоянных затрат, которая необходима для обеспечения непосредственной деятельности предприятия. В эту группу затрат можно отнести общепроизводственные затраты, затраты на рекламу, аренду помещений и сооружений и т. д.; - затраты, которые трудно непосредственно отнести на продукцию или на места затрат, и можно сделать это только с помощью очень сложных методов расчета, т.е. это та часть постоянных затрат, которая необходима для обеспечения деятельности предприятия во внешней среде. В эту группу затрат можно отнести налоговые отчисления, отчисления в фонды и т. д. 6. Все остальные виды затрат, которые нельзя объединить в одну из важнейших групп, собираются в одну — прочие затраты. Пример такой группировки затрат приведен в табл. 3, где представлены возможные группы затрат и их названия. Таблица 3 Пример группировки затрат | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
№ п/п |
Затраты из номенклатуры счетов |
Величина затрат |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
Виды затрат |
Названия затрат |
План |
Факт |
Отклонение |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
1 |
Чисто производственные затраты |
Расходы сырья, материалов и энергии непосредственно на производство Затраты на содержание персонала Текущий ремонт |
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Всего по первому виду |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
2 |
Затраты по обеспечению производства |
Общепроизводственные затраты по содержанию помещений и сооружений (ГСМ, тепло, энергия и т.д.) Аренда помещений, сооружений и механизмов Затраты на рекламу |
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Всего по второму виду |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
3 |
Общие затраты |
Налоговые отчисления Отчисления в фонды |
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Всего по третьему виду |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Всего по видам затрат |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Таким образом, группирование затрат в зависимости от «близости» к производству позволяет установить причинно-следственную связь величины затрат от принимаемых управленческих решений.
При контроле на первом уровне предприятие рассматривается как единое целое. Оценка разрозненной информации, поступающей без предварительной подготовки, затруднена, так как в наше динамичное время часто изменяются производственные программы, технология производства и состав заказчиков. Это требует дифференцированного подхода к составу и назначению поступающей информации.
В единичных случаях можно допустить использование данных системного учета в бухгалтерии лишь на предприятиях, специализирующихся на выпуске одного вида продукции, имеющих однородную технологию и организацию сбыта, ориентированных на ограниченное число постоянных заказчиков. Здесь можно осуществлять управление общими результатами деятельности на основе действующей отчетности, составленной в финансовой бухгалтерии.
Во всех других случаях не только крупным предприятиям, но также мелким и средним следует выделить звенья, которые должны обособленно управляться на основе данных планирования, учета и анализа, характеризующих индивидуальные различия результатов их деятельности. Поэтому необходим второй уровень контроля, который позволил бы помимо общих результатов финансово-хозяйственной деятельности дать информацию об эффективности работы подразделений, разбитых с точки зрения ведения учета на звенья. Это выглядит так, как будто действуют разные фирмы, где учет ведется раздельно, но фирмы не являются отдельными юридическими лицами, их финансовые бухгалтерии не разграничены, обособленно учитываются только доходы и расходы производственной деятельности. Благодаря этому обстоятельству появляются различные центры учета и контроля.
Как правило, учет и контроль на втором уровне осуществляется по сферам ответственности, хотя его можно организовать в зависимости от специфики деятельности предприятия по продукции или по группам продукции, а также по заказчикам (покупателям) или их группам.
Членение по сферам ответственности приемлемо, когда:
- организационным планом четко определены функциональные сферы, несущие определенную ответственность;
- существуют различные производственные участки или цехи (заводы);
- разными производственными процессами управляют разные ответственные лица или различные организации занимаются сбытом.
В случае возникновения потребности в оптимизации показателей второго уровня отчетности для облегчения расчета хозяйственную деятельность можно разделить на два вида:
а) сферы деятельности, которые формируют прибыль, — центры прибыли; сюда относятся результаты по определенным видам деятельности (обороты по торговым операциям, выпуск продукции, производственные услуги, сервис);
б) сферы деятельности, которые требуют только затрат, — центры затрат, например, руководство предприятием.
Такое разделение поможет сгруппировать раздробленные показатели и определить их необходимое число.
Прежде чем решить, по какому принципу строить свою отчетность, следует проанализировать и другие, продумать классификацию отчетности (по продукции, сферам ответственности, заказчикам) и вынести на обсуждение коллег и сотрудников для возможных коррективов.
Опыт показал, что при анализе отчетности на втором уровне необходимо соблюдать два правила.
1. Никогда не смешивать три принципа дифференциации, о которых говорилось выше, в одной системе, так как в дальнейшем это может привести к возникновению логических неувязок.
2. Сконцентрировать свое внимание на главном принципе: число групп не должно превышать пяти.
Благодаря второму уровню контроля отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу или подразделению. Появляются лица, ответственные за полученный результат и за тот вклад, который они вносят в общий результат предприятия. Благодаря контролю по центрам ответственности можно количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в конечные результаты деятельности предприятия.
Анализ отклонений.
Анализ отклонений — это своего рода подсистема раннего предупреждения нежелательных отклонений фактических показателей и величин от запланированных. Его задача заключается в том, чтобы выявить причины появления таких отклонений в деятельности предприятия, оценить их значение для будущего и выработать соответствующие корректирующие меры.
Причем следует различать анализ, ориентированный на прошлое, и анализ, ориентированный на будущее.
Анализ, ориентированный на будущее, отличается от анализа, ориентированного на прошлое, прежде всего необходимостью разработки корректирующих мероприятий, позволяющих вывести предприятие на требуемый уровень. Но как в первом случае, так и во втором в первую очередь выявляются причины отклонений. При проведении анализа причин отклонений данных из прошлого можно использовать систему показателей, которая позволяет установить логическую цепочку влияния отдельных составляющих на интегральный показатель.
При анализе отклонений с перспективой на будущее сравниваются плановые прогнозные величины, в результате чего оцениваются вероятные отклонения в перспективе и их возможные причины появления.
Как правило, причины отклонений скрыты в неопределенности окружающей среды предприятия, которая объективно обусловлена отсутствием необходимой информации об условиях деятельности, ограниченной способностью менеджмента предприятия воспринимать и перерабатывать поступающую информацию, а также «случайностью» поведения и противодействием участников рынка. Эта неопределенность проявляется в фактических ошибках, совершаемых при планировании и реализации плана и обусловленных недостаточностью информации, недостоверным прогнозом развития, недостатками в методологии планирования и т. д.
Ошибки при реализации плана могут быть вызваны:
- количественными изменениями текущих поступлений и расходов по сравнению с планом (колебания цен на материалы, энергию, готовую продукцию, колебания объемов производства, продаж и т.д.);
- временными отклонениями во времени реализации продукции и услуг или поступлением денежных потоков. Хотя частично временные отклонения и компенсируются с течением времени, штрафы и невыплаченные проценты существенно влияют на количественные показатели;
- изменениями в условиях хозяйствования (введение новых налогов, ставок, сборов, пошлин и т.д.).
Таким образом, причины возможных отклонений можно разделить на две основные группы:
- первая группа причин относится к ошибкам относительно прогнозирования состояния внешней среды предприятия при реализации процесса планирования, в частности относительно поведения потребителей и конкурентов;
- вторая группа причин скрыта во внутренней среде предприятия и связана с «промахами» в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в частности с определением нормативов расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции.
Подобные причины должны выявляться в процессе постоянного действующего контроля за исполнением планов и бюджетов и на их основе разрабатываться соответствующие предложения и мероприятия по выводу предприятия на запланированные показатели или по корректировке самих показателей.
Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования структур управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.
Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.
Исследования адаптивных структур управления занимают важное место в экономике и продиктованы настоятельной необходимостью построения таких организации (предприятий, производственных объединений, корпораций, отдельных фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или услуги) в нужном объеме и ассортименте. Создать такую организацию без проведения исследований невозможно.
Эта проблема была актуальной всегда, однако до недавнего времени она в большей степени решалась в рамках математических дисциплин, таких, как теория вероятностей, математическая статистика, логика, теория множеств и других.
Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 2001.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2000.
Драквр П. Ф. Управление, нацеленное на результаты — М.: Школа бизнеса, 2000.
Зотов В. В., Ленский Е. В. Задачи и организационные основы менеджмента. – М.: Корона – Принт, 1999.
Мильнер Б. 3. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2001.
Журнал "Секрет фирмы". № 23 (39),2003.
Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд "Проблемы управления", 1999.
Новиков Д.А., Цветков А.В. Механизмы функционирования организационных систем с распределенным контролем. М.: ИПУ РАН, 2001.
| Новости |
| Мои настройки |
|
|
© 2009 Все права защищены.
Формирование адаптивной организации
Наверх