3. Разработка ценовой
политики в соответствии с выработанной стратегией ценообразования
Экономист всегда сталкивается с несколькими
сложными проблемами:
— трудно разработать конкурентную стратегию,
которая хорошо сбалансирована и имеет шансы на успех;
— трудно объяснить ее менеджерам фирмы и убедить
их принять такую стратегию как основу действий фирмы;
— еще сложнее добиться правильной реализации
одобренной стратегии.
Трудности возрастают еще и в силу того, что
коммерческая стратегия фирмы относится к категории закрытой информации и потому
не каждый менеджер низшего и даже среднего звена должен быть посвящен во все ее
элементы.
Средством решения этой задачи является четкая
формулировка политики фирмы при решении проблем различных типов, в том числе и
политики цен, как системы стандартных правил решения типичных проблем при
определении цены. Именно в сфере ценообразования такой подход особенно важен,
поскольку ошибки персонала при определении цен могут иметь последствия,
которые проявятся не сразу, а спустя некоторое время и тогда уже превратятся
для фирмы в серьезную проблему. Поэтому для предотвращения таких ошибок и
недопониманий и нужно не просто формулировать политику цен фирмы, но и
доводить ее в качестве утвержденного руководством фирмы документа до каждого
сотрудника, который причастен к формированию цен.
Политика цен — система стандартных
правил определения цен для типовых сделок продажи товаров фирмы.
Возьмем в качестве примера фирму, выходящую на
рынок, где покупатели особенно чувствительны к уровню послепродажного сервиса,
а товар находится в начальной стадии своего жизненного цикла (подробнее о
взаимосвязи ценообразования с жизненным циклом товара мы будем говорить далее).
Конечно, покупателей можно привлечь и игрой на дешевизне товара по сравнению с
конкурентами. Но это будет недальновидная стратегия, поскольку она принесет
краткосрочный прирост продаж, но не создаст фирме репутацию, позволяющую
устойчиво продавать свои товары с прибылью на протяжении многих лет.
И потому более разумным способом реализации
стратегии «долгосрочного успеха» в данном случае будет введение политики
фиксированных цен. Она лишает торговых агентов фирмы возможности добиваться
роста продаж за счет ценовых уступок, а инженерно-технический персонал —
надежды на то, что при более низких ценах покупатели не будут особенно
требовательными.
Политика фиксированных цен — продажа товаров
согласно утвержденному руководством фирмы сборнику цен (прейскуранту).
В такой ситуации торговым агентам придется
заниматься реальным формированием имиджа фирмы как образца идеального
послепродажного обслуживания, а инженерам — обеспечивать подтверждение этого
имиджа на деле. Конечно, поначалу это крайне затруднит всем жизнь и даже
приведет к более медленному росту продаж, чем был бы возможен при большей
ценовой свободе торговых агентов. Но если фирма действительно пришла на этот
рынок надолго и хочет сформировать устойчивую репутацию, такого рода временные
трудности затем ей окупятся возможностью многие годы продавать свои товары
широкому кругу достаточно требовательных покупателей, а может быть, даже и
получать при этом премиальную цену.
Естественно, что политика фиксированных цен вовсе
не требует полного отказа фирмы от ценовой дискриминации. Определенным
категориям покупателей могут предоставляться дополнительные скидки. Однако и
здесь важнейшие параметры должны быть жестко заданы руководством фирмы в
соответствующем внутреннем циркулярном письме. Оно должно определять:
— круг покупателей, имеющих право на получение
дополнительных скидок;
— условия, при выполнении которых дополнительные
скидки могут быть предоставлены (размер партии, срок закупки, организация
платежа и т.д.);
— размер скидки, предоставляемой при выполнении
требуемых условий.
Может показаться, что это чрезмерная
бюрократизация ценообразования. На самом деле это нормальный подход разумного
менеджера, выбравшего для своей фирмы политику фиксированных цен и
последовательно добивающегося ее воплощения на практике.
Иная политика цен будет более приемлемой для
фирмы, действующей на рынке товаров, достигших в своем жизненном цикле фазы
зрелости и обладающих параметрами, которые легко поддаются сравнению. Здесь
лучшие результаты может принести как раз политика индивидуализации цен на
основе переговоров с конкретным покупателем. У каждого из них могут быть свои
предпочтения и требования, и сбыть товар будет легче, если торговые агенты
получат свободу в варьировании уровней цен и условий продаж. Но и эта политика
вовсе не означает полной свободы действий для торговых агентов по принципу
«торгуйся, пока не продашь».
Если и здесь не определить для торговых агентов
жесткие правила игры, то могут возникнуть негативные последствия двоякого рода:
1) агенты станут облегчать себе жизнь и
компенсировать слабое владение искусством продаж с помощью универсального
лекарства — все больших скидок с цен. Это приведет к падению прибыльности, а
также может создать товарам фирмы весьма сомнительную репутацию
2) может возникнуть ценовая война между
различными агентами одной и той же фирмы, которые станут переманивать покупателей
друг у друга, суля им все большие скидки с цены.
Чтобы не допустить такого развития событий, и в
рамках политики индивидуализации цен также необходимо задавать для торговых
агентов достаточно жесткие правила деятельности. Например, руководство фирмы
может установить, что:
— определенные виды скидок могут предоставляться
покупателям только при отказе последних от определенных стандартных услуг
фирмы (например, ускоренной доставки, обучения пользованию и т. п.) или
некоторых возможностей выбора (не в части принципиально важных параметров, а,
скажем, по отношению к цвету товара или иному второстепенному свойству);
— покупатель должен оформить свой заказ по
согласованной с ним цене письменно и этот заказ утверждается руководством
службы сбыта (центральной или региональной);
— определенные скидки предоставляются лишь при
оформлении долгосрочного заказа (например, контракта на поставку в течение
целого года) и т.п.
Конечно, такие ограничения обычно не вызывают
восторга специалистов по сбыту. Последние всегда склонны занижать истинную
ценность товара фирмы, чтобы оправдать масштабы предоставленных ими покупателям
скидок и показать, насколько ценны для фирмы их усилия по продвижению этого
товара «на таком сложном рынке, как...». Между.тем, хотя интересы фирмы в целом
и ее службы сбыта совпадают в стремлении к максимизации объемов продаж,
интересы фирмы шире — они включают еще и стремление к максимизации общей прибыли.
Если фирма идет навстречу покупателю, предоставляя
ему скидки в повышенном размере, то и от него она вправе ожидать каких-то жертв
(в части смягчения требований к некоторым из второстепенных параметров
качества и обслуживания). Это ограничивает возможности покупателя инициировать
ценовые схватки между агентами одной и той же фирмы, побуждая каждого
предлагать ему все большие размеры скидок.
Очень важно, формулируя политику цен, увязать ее
с остальными элементами коммерческой политики фирмы. Например, основной идеей
ценовой политики фирмы может быть продажа товаров по премиальным ценам и
соответствующее позиционирование их на рынке.
Позиционирование товара — создание у
покупателей средствами маркетинга представления о том, как товар фирмы
соотносится с товарами других фирм по своим свойствам.
Иными словами, фирма хочет продать покупателям
«ценность» своих товаров. В то же время система материального стимулирования
специалистов по сбыту может быть построена так, что ориентирует преимущественно
на достижение максимальных объемов продаж. В этих условиях торговые агенты
реально оказываются заинтересованы в том, чтобы продать «цену», а не ценность
товара. Естественно, что они при этом стараются максимально уклоняться от
длительных переговоров с покупателями, позволяющих доказать высокую ценность
предлагаемого ими товара.
Куда более прямым путем к наибольшей величине
личного вознаграждения оказывается предоставление все больших и больших
скидок. И сломить такую заинтересованность можно только путем реформирования
системы материального поощрения: она должна вознаграждать торговых агентов не
за максимальный объем, а за максимальную прибыльность продаж.
4. Эффективное использования
информационных потоков для реализации ценовой стратегии
Специалисты по информации в любой деятельности
склонны видеть прежде всего процесс обмена информацией. И когда речь идет о
выработке и реализации конкурентной стратегии фирмы, они близки к истине.
Дело в том, что любой менеджер вынужден постоянно
заниматься оценкой информации о действиях конкурентов и, интерпретируя эту
информацию, вырабатывать представления о том, каковы будут эти действия в
дальнейшем и как ему ответить на них наилучшим образом. Поэтому то значение,
которое конкуренты склонны придать определенным шагам вашей фирмы, нередко
оказывается куда важнее самих этих шагов.
Отсюда следует важность не только правильного
выбора мер реализации коммерческой стратегии фирмы, но и их правильной
информационной подачи. Рассмотрим пример.
Допустим, что фирма приняла решение снизить цены,
чтобы привлечь дополнительных покупателей. Шаг этот может повлечь за собой
весьма различные последствия — и зависеть это будет именно от умелой
«аранжировки» информации.
Если ничего больше рынку о причинах вашего шага
известно не будет, то конкуренты, скорее всего, будут склонны оценить такое
снижение как первый выстрел в начинающейся войне за передел рынка и ответят на
него залпом снижения цен на свою продукцию. Итогом действительно станет война
цен.
Совсем по-иному ситуация будет развиваться, если
снижение цены обставить именно так, как это недавно сделал один из ваших
основных конкурентов для своего клиента. Например, он ввел скидку при
достижении меньшего, чем прежде, суммарного объема продаж в течение года. И вы
объявляете о своем снижении цены именно в той же логике — как о сокращении
порогового барьера закупок, превышение которого автоматически дает право на
скидку. В этом случае конкуренты воспримут тот же самый ваш шаг более спокойно
— как всего лишь защитную реакцию для сохранения прежде завоеванной рыночной
позиции. И значит, резких шагов к ценовой войне, скорее всего, не последует.
Совсем иного рода информационной игрой будет,
скажем, сочетание двух шагов:
1) неспровоцированное действиями конкурентов
снижение цен в размерах больших, чем когда-либо в прошлом;
2) публикация статей с информацией, что такое снижение
цен стало возможно благодаря внедрению на предприятиях фирмы новой технологии,
существенно снижающей приростные затраты.
Умный менеджер конкурирующей фирмы однозначно поймет
такой пакет информационно-ценовых мероприятий как предупреждение о том, что
фирма, осуществившая снижение цен, начинает борьбу за передел рынка. Но
вступать с ней в ценовую войну неразумно: на этом участке фронта она обладает
лучшим вооружением. Значит, лучше смириться с новым уровнем цен и не пытаться
понизить его еще больше. Для сохранения своей доли рынка придется поискать
другое оружие, другие аргументы, способные заинтересовать покупателей.
Таким образом, с помощью умелого формирования
информационных потоков можно если и не управлять действиями конкурентов, то,
во всяком случае, достаточно существенно влиять на них. А значит, информация в
руках умелого менеджера становится инструментом предотвращения нежелательных
схваток типа игр с негативной суммой выигрыша. И это только один из аспектов
использования информации в управлении ценами.
Прочие аспекты связаны с накоплением и правильным
анализом информации о конкурентах и рынке в целом, что также требует
определенной организации работы.
Это особенно трудно пока сделать в условиях
России, где вся информационная структура бизнеса лишь формируется, а каждая
фирма старается максимально засекретить любую информацию о себе, равно
опасаясь внимания как криминальных структур, так и налоговой полиции. В этих
условиях реализация даже первейшей заботы любого квалифицированного ценовика —
сбор информации о ценах и условиях продаж конкурентов — становится задачей
крайне непростой.
Более того, практика показывает, что чем ниже
степень информационной прозрачности рынка и осведомленности менеджеров, тем
выше вероятность возникновения ценовых войн. Причина тому проста: не зная
толком ничего о возможностях конкурентов, менеджер фирмы может легко поверить,
что они не смогут ответит на инициированное им снижение цен, а значит, он
сможет отвоевать у них часть покупателей. А если конкуренты и сумеют дать
аналогичный ответ, то это будет сделано слишком поздно — когда его фирма уже
достигнет прироста продаж, обеспечивающего безубыточность снижения цен, и даже
получит прирост прибыли.
Но в своих расчетах он, скажем, рассчитывает на
адекватную реакцию конкурентов через три недели, полагая, что они связаны с
поставщиками преимущественно долгосрочными контрактами с фиксированной ценой.
Однако что если его информация неполна и конкуренты на самом деле обладают возможностью
пойти на снижение цен уже через неделю? В этом случае выигрыш инициатора
ценовой войны сократится в лучшем случае на 2/з. И достигнет ли он
тогда безубыточного прироста продаж? Весьма проблематично.
Создание систем сбора информации о ценах и
условиях продаж — одна из важнейших задач службы маркетинга. На высоко
конкурентных рынках речь должна идти чуть ли не о создании такого рода систем,
работающих в режиме реального времени, т. е. обеспечивающих ежедневное
обновление информации и позволяющих отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов
даже раньше, чем большинство покупателей их осознают. Пока подобная задача
решается во многих российских фирмах путем ежеутреннего обзвона магазинов
конкурентов под видом покупателя, интересующегося, почем сегодня он может
купить интересующий его товар. Однако уже начинают появляться и рекламные
газеты, а также справочники типа «Товары и цены». Развитие этой тенденции
позволит создать в будущем то информационное поле, в котором специалисты по
ценообразованию смогут принимать решения с высокой степенью обоснованности.
Следует отметить; что сбор информации о ценах и
условиях продаж конкурентов крайне важен также для укрепления позиций торговых
агентов фирмы в их переговорах со снабженцами фирм-покупателей. Роль последних
в формировании цен не следует недооценивать. Известны случаи, когда именно они
инициировали ценовые войны между конкурирующими фирмами, занимаясь для этого
сознательным манипулированием информацией. Рассмотрим, как это может быть
сделано.
В большинстве фирм специалисты по снабжению
премируются в зависимости от того, сколь бесперебойно и дешево они
организовали поставку необходимых фирме товаров или ресурсов. В этих условиях
снабженец постоянно старается добиться от поставщика, которого он предпочитает
по качественным параметрам товара, еще и снижения цен. Если это не получается,
то снабженец может начать игру. При этом он может заявить торговому агенту, с
которым постоянно ведет дела, о том, что конкурирующая фирма сделала ему
предложение о закупках аналогичного товара по более низким ценам.
Если этот первый ход не принесет успеха —
предпочитаемый поставщик не испугается и не пойдет на снижение цены, то
снабженец может сделать следующий ход. Он действительно приобретет партию
товара у конкурирующей фирмы, хотя там уровень цен вовсе не понижен и примерно
одинаков с шантажируемой им фирмой. Поскольку, однако, данные о ценах
конкретных сделок являются коммерческой тайной и торговые агенты шантажируемой
фирмы не могут с достоверностью проверить, были ли действительно данному покупателю
предоставлены дополнительные скидки или нет, они могут поверить в блеф
снабженца и уведомить о развитии событий свое руководство.
Страницы: 1, 2, 3
|