• Главная
• Биология и химия
• Иностранные языки и языкознание
• История и исторические личности
• Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника
• Краеведение и этнография
• Кулинария и продукты питания
• Маркетинг реклама и торговля
• Мировая экономика МЭО
• Не Российское законодательство
• Немецкий
• Неопределено
• Нотариат
• Общениеэтика семья брак
• Основы права
• Охрана окружающей среды экология
• Философия
• Финансовое право
• Финансовый менеджмент финансовая математика
• Финансы деньги кредит
• Французский
• Хозяйственное право
• Цифровые устройства
• Этика эстетика
• Блог
• Карта сайта

Оценка и отбор кандидатов при приеме на работу
Рисунок 2.Схема приёма на работу новых сотрудников в ООО «Магазин №17» Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 3.            изыскание персонала из внутренних резервов   изыскание персонала извне   сокращение персонала             Рисунок.3. Планирование персонала в ООО «Магазин №17» После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме «Магазин №17» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.          Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример приведен в приложении 1. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.          Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов: 1.     Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. 2.     Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками. Но не существует универсального метода  подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности. Таким образом, совокупность источников подбора персонала в ООО «Магазин №17» представлена в таблице 6. Таблица 6.  Источники привлечения персонала ООО «Магазин №17»
Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступе­ней и уровней подготовки; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; центры обеспечения занятости (биржи труда); профессиональные ассоциации и объе­динения; родственные организации; свободный рынок труда.	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объе­мов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятие продукции с производства; переподготовка персонала; перемещение персонала с участков работы.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки  состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В данный момент подбор персонала для ООО «Магазин №17» актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в магазине. Самые распространенные вакансии – менеджеры, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала магазина.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ.. При отборе и оценке кандидатов для работы в  магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования  выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.

Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала. Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. дости­жение определенного результата с минимальными затрата­ми. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективно­сти системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

Этапы оценки экономической эффективности методов на­бора.

1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов.

К прямым затратам следует отнести затраты на реклам­ные объявления и публикации, оплату услуг консультацион­ных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.

К косвенным затратам — затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.

2. Определение качества набора.

Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий его функционирования, а также от характеристик профессио­нальной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оценива­емых показателей может отличатся от показателей оцени­ваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация личные качества, образование, профессиональные навыки  совместимость с окружением и т. п.), во втором — оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность   дис­циплина). При оценке качества набора может пользоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так если при выборе методов набора руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы  по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством.

Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается сле­дующим образом:

Кк = (К1 + К2 + К3) / Ч, где K1 — коэффициент качества выполняемой работы набран­ными работниками (по результатам аттестации);

К2 — коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

К3 — коэффициент новых работников, оставшихся рабо­тать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете[17].

К1=, где Оц. — средняя оценка по всем показателям группы ра­ботников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

Оц max       — наивысшая из возможных оценок, балл.

3.    Расчет затрат, произведенных на единицу труд Зед.тр.:

Методы набора персонала

Государственные центры  занятости

Разме­щение

объявле­ний в

местной газете

Рекрут­ское

агент­ство

Объяв­ление о наборе по радио

Исполь­зование интер­нета

Количество работников, набранных с помощью указанного метода, чел.

12

3

9

9

4

Из них работников, уволившихся в течение одного года

9

0

7

5

3

Количество работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

0

1

0

3

0