Исследования свидетельствуют, что истинные причины, побуждающие отдавать работе все силы, очень сложны и многогранны. Основными из них являются потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Мотивационный процесс предусматривает использование таких понятий, как «потребность» и «вознаграждение». В этом процессе необходимо на основе мотивации воздействовать на интересы участника трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности и создания на этой основе условий для удовлетворения потребностей работника. Любые установки извне о целях развития не вызывают заинтересованности работника в активизации своих усилий до тех пор, пока они не станут целью этого работника. Поэтому следует обеспечить сочетание целей работника с целями предприятия.

Потребности работника не поддаются непосредственно изменению и о них судят по поведению людей. Через вознаграждение решаются вопросы удовлетворения потребностей. Однако люди по-разному оценивает свои потребности и поэтому различаются их оценки вознаграждения. Очень важно создать условия, при которых человек ощущает значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, доволен общением и дружескими отношениями с коллегами. И решающая роль принадлежит здесь внешнему признанию значимости труда через заработную плату, продвижение по службе – символы служебного статуса и престижа.

Потребности человека постоянно меняются и поэтому процесс улучшения мотиваций бесконечен. Многие фирмы проводят серьезные исследования по этой проблеме. Все они широко используют различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением.

На предприятиях западных стран широкое применение получили так называемые аналитические системы оплаты труда, которые предусматривают дифференциальную оценку в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации работников, условий труда и т. п. При этом постоянная часть заработной платы составляет около 70 %. Переменная же часть (1/3 от ее общей величины) в виде премий, различных поощрений выплачивается как награда за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья и материалов.

Для усиления роли оплаты труда в системе мотивации необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда. Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда, величиной своей заработной платы и результатами, достигнутыми предприятием (цехом).

Предприятия используют также различные формы участия работников в распределении прибыли. Большое внимание уделяется формированию кружков качества, участию в работе совместных комиссий администрации и рабочих по вопросам материального поощрения в зависимости от улучшения качества продукции, роста производительности труда и др.

Определенное место в мотивации работников занимает их продвижение по службе путем ротации с учетом личных качеств (на предприятиях США) и стажа работы (в фирмах Японии).

Многие фирмы удачной формой мотивации считают использование гибких графиков работы, создание самоуправляемых групп и др.

Все эти положения свидетельствуют о необходимости создания на предприятиях механизма мотивации повышения эффективности труда. Речь идет об использовании совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, обеспечения побуждения их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей предприятия. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанных с материальным стимулированием (совершенствованием оплаты труда, премирования и т. п.), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т. д.), улучшением качества рабочей силы (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и систем оплаты труда.

Раздел 4:Опыт предприятий по организации оплаты труда

Современный этап становления социально ориентированной рыночной экономики требует создания действенного механизма формирования оплаты труда, обеспечивающего повышение эффективности производства при наиболее полном учете интересов работников и трудовых коллективов. Перемены в системе экономических отношений предполагают изменения в сфере оплаты труда.

Международный опыт свидетельствует о том, что формирование системы оплаты труда при заключении тарифных соглашений осуществляется с учетом стоимости рабочей силы, спроса и предложения, уровня безработицы, общественной производительности труда. При этом основным показателем выступает общественная производительность труда. Во многих странах рассчитывается и отслеживается динамика так называемого индекса стоимости заработной платы, характеризующего соотношение темпов роста оплаты и производительности труда.

Использование подобного подхода при заключении коллективных договоров и тарифных соглашений позволяет, с одной стороны, обеспечить опережающий рост производительности труда в сравнении с заработной платой, а с другой – усилить стимулирующую роль оплаты в повышении эффективности труда.

Универсального механизма регулирования оплаты труда не существует, несмотря на многочисленность зарубежных экономических моделей. Особенности национальной экономики предопределяют разработку концепций реформирования сферы трудовых отношений в увязке с традициями и спецификой.

4.1 Новые тенденции в оплате труда в США

Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод «растяжки». Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий.

Традиционная корпоративная стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления по нормативным документам, составленным на основе анализа и оценки работ, что весьма типично для управленческих теорий того времени. Один из разработчиков идеи метода «растяжки» Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок:

·         концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения «ценности» должности;

·         система подъема окладов и часовых тарифных ставок не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника;

·         ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных;

·         трудности в определении вознаграждения исключительных работников;

·         невозможность быстрой реакции на изменения рыночных условий.

Основные принципы нового подхода заключаются в следующем:

·         широкие «вилки» окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;

·         переключение доплат за компенсацию с работы на самого работника;

·         большая увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании;

·         возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;

·         повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.

Сам метод «растяжки» имеет следующие элементы:

1. Количество рангов (разрядов) должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода «растяжек» максимальное количество рангов – 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. В стоимостном выражении получается достаточно широкая «вилка». Оклады внутри ее устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. В этом контексте преимущества метода «растяжки» следующие:

·         большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;

·         стимулирование в условиях изменения содержания труда;

·         смягчение влияния организа­ционной структуры на размер оклада;

·         стимулирование карьерного роста;

·         смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний.

2. Оплата труда основана на компетенции работника при повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию. Концепция «растяжки» переключает внимание менеджмента на работника. Работникам как бы посылается сигнал: «Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас». Внутри «вилки» рост окладов также увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых.

3. Повышенное внимание к рынку труда. При использовании метода «растяжки» акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут.

4. Повышенное внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод «растяжки» часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием.

Вторая часть пакета выплат – это дополнительные или переменные выплаты. Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.

Многие компании считают: достаточно внедрить годовые или квартальные премии с небольшим процентом от основной заработной платы, и можно сказать, что система переменных выплат уже в действии. На самом деле это не так. И в компаниях по-прежнему продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах.

Рассмотрим ограничения этих традиционных систем.

Во-первых, традиционные окладные системы напрямую связаны с иерархией компании. Здесь регулярно повышается зарплата в связи со стоимостью жизни. Такой подход привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда и, следовательно, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей.

Во-вторых, в традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно расходуется в течение финансового года.

В-третьих, традиционные системы оплаты стимулируют нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих групп. Процветают корпоративные «игры» по принципу «ты потерял, я получу» и др.

В-четвертых, традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за достигнутую производительность труда.

Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую работу.

Компании осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу: базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме, а переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также на вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса.

При переходе от традиционных систем к программам тотальной компенсации компания имеет два варианта: либо оставить базовые выплаты такими, какие они есть, добавив переменные выплаты к тем, чья производительность труда и качество работы исключительны, либо заменить часть базовых выплат переменными выплатами. Во втором случае возможны альтернативы:

а) уменьшение базовых окладов и разработка системы стимулирования, превышающей замешенную часть при хорошей работе;

б) прекращение базовых выплат, разработка плана стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в период стимулирования (т.е. перед подъемом оплаты);

в) сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как в варианте «б», но с ограниченным повышением базовых выплат, т.е. плавный переход к тотальной системе компенсации.

4.2 Бонусы

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:

- связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

- программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

- руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

- у работников может возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов независимо от результатов;

- в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части – во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирова­ние за коллективные и индивидуальные предложения.

При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат.

Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Возможны также безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д.

Цель премирования лучших работников – вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя.

Премирование за рационализаторские предложения работников изначально интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

4.3 Участие работников в акционерном капитале

Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

Необходимый для участия стаж определен в 1 год. Участие в прибылях имеет срочные и отсроченные планы. По первым – платежи производятся в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по вторым – работники получают соответствующее вознаграждение с ростом процентов чаще всего перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды, которые пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит с 10%-ной скидкой с биржевого курса.

4.4 Системы индивидуального стимулирования

Эти системы в отличие от сис­тем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определя­ются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достиг­нуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулиро­вания носят мотивационный харак­тер, так как связь «результаты тру­да – оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов.

Системы индивидуального сти­мулирования чаше всего использу­ются в организациях, где постав­лена задача концентрации внима­ния на краткосрочные организаци­онные цели. К этим системам от­носятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема – для рабочих (в русском варианте «сдельщина»).

Системы стимулирования про­даж, часто трактуемые как комис­сионные выплаты, представляют собой формализованные програм­мы, где размер вознаграждения основан полностью на количе­ственных параметрах. Эти про­граммы имеют своей целью дости­жение определенного уровня про­даж.

Оплата от выполненного объё­ма говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизво­дительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные систе­мы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса трудиться там, где в данном случае больше платят.

Таковы главные направления развития системы материального стимулирования в США. Рассмотренные новые системы материального стимулирования являются основой для разработки и внедрения нововведений в этой области фирмами разных стран.

Заключение

Таким образом, на основе вышеизложенного материала можно сказать, что в работе достаточно полно освещены вопросы оплаты труда работников в целом, а также отдельные  аспекты заработной платы.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни.

Термин «оплата труда» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Сегодня такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники – немедленным получением наличных денег.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.

На основе материала данной работы можно сделать вывод о том, какие формы и системы оплаты труда можно использовать, какие виды стимулирования применять, а также использовать ли новые методы оплаты труда или нет в конкретных случаях.

Список используемой литературы

Абрютина М. С. Экономика предприятия: Учеб./ М. С. Абрютина. – М.: Дело и сервис, 2004. – 527 с.

Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие

для студентов вузов,  обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 287 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., исправленное и дополненное. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 400 с.

Гордиенко. К. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.

Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. – 2-е изд., переработанное и дополненное. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 795 с.

Золотогоров В. Г. Организация производства и управление предприятием: Учеб. пособие / В.Г. Золотогоров. – Мн.: Книжный Дом, 2005. – 448 с.

Керимов В. Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашкови Ко», 2005. – 484 с.

Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заве­дений. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005. – 464 с.

Пошерстник Е. Б., Мейксин М. С. Заработная плата в современных условиях. Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М. – С-П.: Издательский торговый дом «Герда», 1998. – 416 с.

Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999. – 693 с.

Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 4-е изд., дополненное и переработанное. – М.: ИКЦ «Март»; Ростов на Дону: Издательский центр «Март», 2003. – 592 с.

Щадилова С. Н. Расчёт заработной платы на предприятиях всех форм собственности: практическое руководство. Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Издательство «ДИС», 1998. – 176 с.

Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов/ Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 608 с.

Экономика предприятий: учеб. пособие/ В. П. Волков, А. И. Ильин, В. И. Станкевич и др.; Под общей ред. А. И. Ильина. – 2-е изд., испр. – М.: знание, 2004. – 672 с.

Алимарина Е. А. Оплата труда в экономике России// Вестник московского университета. – 2005. – № 5. – с. 37-53.

Зайцева О. Б. Заработная плата и её роль в правовом регулировании трудовых отношений// Трудовое право. – 2005. – № 5. – с. 14-22.

Иванова Г. Г. Об оплате труда и предоставлении гарантий и компенсаций работникам// Налоговый вестник. – 2004. – № 7. – с. 156-159.

Нуртдинова А. Ф. Оплата и нормирование труда// Трудовое право. – 2004. – № 4-5. – с. 74-78.

Соболевская А. А. Новые тенденции в оплате труда в США// Трудовое право. – 2004. – № 12. – с. 77-85.

Щербакова М. А. Проблемы оплаты труда// Учёт, налоги, право. – 2005. – № 42. – с. 11.

Страницы: 1, 2, 3, 4