Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20—25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руко­водителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10—15% их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли се­кунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

Процесс выработки и реализации управленческого решения — это дея­тельность, осуществляемая по определенной технологии с использовани­ем различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой со­вокупность закономерно следующих один за другим в определенной вре­менной и логической последовательности этапов, между которыми суще­ствуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализа­цию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма. [3, стр. 146-150]

1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эф­фективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упрежда­ющим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что   можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление  симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. [4, стр. 199-202)

Современные технологии принятия управленческих реше­ний поз­воляют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация—ЛПР" за счет возможно­сти использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленче­ские воздействия. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитиче­ского материала, отражающего основные особенности и тен­денции развития ситуации. Естественно, что такой аналитиче­ский материал должен готовиться специалистами, обладающи­ми достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения. [2, стр. 70-72]

Информация и способность использовать ее — решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:   

•    Достоверностью — должна быть избавлена от ошибок;

•    Современностью, — должна основываться на последних данных;

•    Комплексностью, — охватывать весь комплекс вопросов;

•    Краткостью, — должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

•    Уместностью, - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений. [8, стр.373]

Значительно улучшить качество информации, поступающей к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достовер­ности, своевременности и комплексности. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подготовить такие материалы, как письма, доклады, помогая секрета­рям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее время значи­тельная часть инвестиций на предприятиях России вкладывают­ся в компьютеры и информационные системы. Компьютеры де­лают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.

Наиболее известная сфера использования компьютеров — это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обраба­тывает их, превращая в доступную информацию, и передает эту информацию потребителю.

Данные — это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственной деятельности. После сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим шагом в процессе обра­ботки данных является передача информации тем людям, кото­рые ею пользуются. [6, с. 59-61]

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руково­дителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число  работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить  ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле  чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора! Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. [4, стр. 199-202]

3. Определение альтернатив

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

На данной стадии процесса формируется решение как воздействие путем выбора присущих ему средств и ресурсов, которые выступают и воздей­ствующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели. В инвестиционных решениях, например, рассматриваются варианты, различающиеся по видам инвестиций, источникам, объемам, срокам, условиям возврата (при кредитовании), мотивации персонала, системе контроля, рискам. [3, стр. 154-155]

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разра­ботки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возмож­ность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием не­медленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагиро­вания на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив.
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследова­ния, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует пере­ходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опреде­ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компро­мисс.

Наиболее ответственные функции в процессе управления связаны со сравнительной оценкой вариантов решений, которая осуществляется как по управленческим критериям, так и по возможностям достижения ко­нечных результатов деятельности организации.

Оценка решения как воздействия осуществляется с позиций силы его воздействия, полноты и взаимосвязанности отношений управления, вклю­ченных в решение, комплексности используемых средств и методов воз­действия. При оценке управленческого решения применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективно­сти (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости). [3, стр. 154-155]

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравни­вать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой органи­зации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для срав­нения последствий решений в сходных организациях.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнози­ровать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного ре­шения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благопри­ятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. [4, стр. 204-205]

5.     Выбор альтернативы.

 Если проблема была правильно определена, а альтер­нативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наибо­лее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль при­надлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, кап правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. [10, стр. 104-106]

6. Реализация.

 Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления», процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализо­вано. [9, стр.75] Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет бла­го и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают по­пытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабаты­вает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден прини­мать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии реше­ний, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в дейст­вие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

7. Обратная связь.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленче­ского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, явля­ется установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с те­ми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руково­дителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущер­ба. [4, стр. 204-205]

Подводя итоги, можно сказать, что решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

Существует множество алгоритмов принятия решения, но суть их все равно схожа. По моему мнению, описанный подход (по Мескону) можно принять как один из ведущих, т.к. он охватывает основные аспекты процесса принятия решения.

4.     Процесс принятия решения в организации (на примере факультета

заочного обучения Башкирского государственного аграрного университета)

Одно из основных предназначений организации — решение стоящих перед ней задач в соответствии с её миссией, стратегическими и тактическими целями либо в соответствии с её концепцией устойчивого развития и выживаемости.

Рассмотрим процесс принятия решения внутри факультета заочного обучения – структурного подразделения ФГОУ ВПО «Башкирский государственный аграрный университет» (БГАУ). БГАУ представляет собой бюджетную организацию, в связи с этим главной целью организации и её подразделений определим оказание качественных услуг в сфере образования, главная же задача факультета заключается в обеспечении необходимых условий для этого в течение всего учебного процесса.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправ­ленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых име­ют право принимать и реализовывать решения [7, стр. 55].

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, опре­деленной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Рассмотрим иерархическую структуру факультета (рис.3.1):

Заместитель декана по учебно-методи-ческой работе

Заместитель декана по методической работе

                                                        

Рис. 2.1. Организационная структура подразделения

Важной составляющей системы управления факультетом является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вер­тикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим, и наоборот.

От методистов заместителям декана, декану передает­ся информация об их работе, о взаимодействии с другими подразделениями, например, с другими факультетами и кафедрами университета, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях приня­тых решений, результатах их деятельности.

От декана факультета, а также от вышестоящих подразделений (ректора университета и проректора по учебной работе) к нижестоящим передается информация о принятых реше­ниях в части, касающейся нижестоящих структур подразделения, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах,  оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах  деятельности  подразделений  в рамках делегированные полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, а также информация, имеющая отноше­ние к деятельности другого подразделения.

Затем декан определяет содержание и сроки выполнения работ, распределяет ресурсы, назначает ответственных исполнителей. Это необходимо для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации. Обычно заместители декана рассматривают различные альтернативные варианты. Они сопоставляют, оценивают, прогнозируют их последствия, затем выбирают наиболее оптимальные решения и представляют их на согласование декану факультета.

На следующем этапе осуществляется согласование принимаемых решений между руководством факультета и нижестоящими структурами, если в этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих структур факультета. 

После этапа согласования и принятия решения наступает этап оперативного управления ходом его реализации. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализа­ции принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. [2, стр. 273-274]

Декан факультета лично осуществляет контроль за реализацией принятых им решений путем проведения плановых и внеплановых оперативок,  ознакомления с отчетами своих заместителей и методистов. Именно результаты контроля являются основанием для ру­ководителя подразделения университета для корректировки принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее реше­ний значительны.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при при­нятии управленческого решения и реальным развитием ситуа­ции принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, не­которые отклонения, поскольку принятие решения осуществ­ляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и изме­ряется как ход выполнения принятых организацией решении, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшему­ся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в хо­де выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, нако­нец, исполнитель может заболеть и т. д.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эф­фективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это устано­вить и внести коррективы в действия организации.

Мы рассмотрели механизм принятия управленческого решения в структурном подразделении федерального государственного образова-тельного учреждения, последовательность его этапов. Можно также предположить, что независимо от организационно-правовой формы процесс принятия решения в любой организации имеет общие черты. Ведь все начинается с постановки цели или возникновения проблемы, затем  определяются альтернативы и принимаются решения компетентным на это органом или лицом.

Заключение

Итак, принятие решения – это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Принятие решения подразумевает следующие этапы:

1.      Диагностика проблемы

2.      Формулировка ограничений и критериев принятия решения

3.      Определение альтернатив

4.      Оценка альтернатив

5.      Выбор альтернативы

6.      Реализация принятого решения

7.      Обратная связь.

Мескон выделяет 3 типа решений: интуитивные решения, основанные на чувствах и ощущениях лица, принимающего решение; решения, основанные на суждениях, опирающиеся на знания и опыт; рациональные решения. Структуру рациональных решений мы рассмотрели в данной работе, выделив и описав вышеназванные этапы.

В работе был проанализирован процесс принятия решения на примере факультета университета, где руководителем является декан, он же - главное лицо, принимающее решение, в подразделении. Определив структуру организации работы на факультете, был выявлен механизм разрешения компетентных проблем и вопросов внутри подразделения.

Список использованной литературы:

1.                 Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999.

2.                 Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2003.

3.                 Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред.         А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

4.                 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2000.

5.                 Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006.

6.                 Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие – М., 1997.

7.                 Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.

8.                 Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2006

9.                 Государственная служба – 2004, №5.

10.             Проблемы теории и практики управления – 2004, №3.

Страницы: 1, 2